Task Force Report on Project & Program Management

Author Name

Admin_niti

Choose Report Type

Publication Date

Sat, 06/01/2019 - 15:10

Report Upload

Download (1.35 MB)

vertical

Industry & Foreign Investment

PDF Text

COST CONTROL
FIDIC
LEADERSHIP
CONSTRUCTION
MANAGEMENT STAKE HOLDER SCHEDULE
MANAGEMENT QUALITY PROJECT
MANAGEMENT KNOWLEDGE
MANAGEMENT RISK
MANAGEMENT MANAGEMENT
REPORT OF THE TASK FORCE ON
PROJECT & PROGRAM   TABLE OF CONTENTS
Foreword  1
Constitution of the Task Force 3
Executive Summary 5
Chapter I:  Present status of project delivery in India 9
Chapter II:  Challenges in the Project Implementation Model in India  11
Chapter III:  The framework proposed by the Task-Force 17
Chapter IV:  Conclusion 24
Annexure  A: Global Project Management Practices 28
Annexure  B: Shendra Industrial Area - 32
  Greenfield Industrial Smart City Project: A Case Study 
Annexure  C: Global Project Management Institutions 35
Annexure  D: Program Implementation Model under the DMIC Project  38
Annexure  E: Benefits of a Program Management Approach 41 Program management is strategic in nature, while project management is tactical in nature.
Program management focuses on achievement of the intended strategic economic objectives
through the coordination of multiple projects. Project management in contrast focuses on the tactics
of planning and execution of the work output. Program management is entirely cross-functional,
while project management focuses on a single function or limited cross-functional alignment at best.
Program management integrates the individual elements of the projects in order to achieve a
common objective. Project management, on the other hand is focussed more on accomplishment of
deliverables, milestones and tasks from a single project.
Facilitating cross-learning is one of the major benefits of program management approach.
Experiences in dealing with risks and lessons learnt are well communicated across the spectrum of
projects in a program through networks, share points, staff etc. This approach allows reducing the
costs and delays related to dealing with risks and issues since these will be repeatedly dealt with
across all the projects within a program as well as adopting best practices.
The Government of India has been working towards de-bottlenecking infrastructure projects
through numerous initiatives and NITI Aayog has also been advocating various guidelines for
improving the performance of infrastructure projects. In line with these initiatives, NITI Aayog had
constituted the Task Force on Project Management with an objective to lay down a plan of action
advocating short-term and long-term strategies for improving project and Program management
practices and aligning it with the global best practices.
Accordingly, the recommendations from the Task Force have clearly highlighted the need to
develop a national policy framework for project and program management, with emphasis on
strengthening the government’s ability to effectively manage its portfolio of projects and programs.
The Task Force recommendations underline the need for more efficiency and transparency in
procurement and enabling public-private investments through appropriate risk sharing, investing
more efforts at pre-planning stage, augmenting organizational skillsets, improving stakeholder
management, leveraging technology and establishing robust project governance. Furthermore, it is
important that Project Management discipline is introduced in the curriculum of engineering,
management and other technical courses in order to prepare young students to be “Industry Ready”.
I sincerely hope that this report would be useful not only for Public Sector bodies, PSE
officials and all key stakeholders in the infrastructure fraternity but also academics and industry
interested in the subject. While this report sets a starting base for corrective actions, given the
investments at stake, it is imperative to maintain continuity in reviewing the projects and set a
governance framework for institutionalisation of Project and Program management discipline within
the functioning of nodal agencies/ ministries for continuous improvement.


Dated- 14-06-2019
Place- New Delhi
FOREWORD
As India marches ahead in its quest to become a global economic powerhouse, there is a felt
need for a paradigm shift in our approach towards the existing industrial ecosystem. As per the
Economic Survey 2017-18, India will require investments of around $4.5 trillion by 2040 to develop
the infrastructure for sustaining its economic growth.
Infrastructure development has always been a challenge due to a multitude of issues which
impact these projects. Each project is unique and needs a structured approach to manage its
complexity. Therefore, it is high time to realise and appreciate the fact that the need of the hour is a
coherent execution approach that forms a crucial link between the portfolios of projects and their
component strategic disciplines.
The major problem is successfully dealing with the multiplicity of issues that obstruct the
smooth execution of the project, namely- cost over-run, time over-run, environmental clearances,
land acquisition, regulatory approvals and the like. This problem arises due to the fact that individual
project managers are working independently on different verticals with lack of interdisciplinary
coordination. This need for visibility and control over several projects simultaneously is where
program management comes into focus.
At such a high level where economic transformation of an entire industrial ecosystem is
involved, the executing authorities need individual projects to come together seamlessly and
integrate with each other in order to provide the required economic transformation within the desired
timescale.
Mega projects are complex and the technologies and management approaches involved are
continuously evolving to adapt to the changing needs of the economy. In order to achieve the
required economic progress, numerous inter-connected large-scale projects involving multifarious
disciplines need to be developed and executed in parallel. The major issues involved include
efficient resource allocation across these projects and ensuring that collectively these projects will
provide the desired economic outcomes.
Program management integrates the individual elements of the projects in order to achieve a
common objective. It is entirely cross-functional in its approach, managing across the various
disciplines of constituent projects such as engineering, designing, planning, procurement,
construction and finance as well as various components like power, water, highways, waste
management, telecommunication, multi-use development etc.
Amitabh Kant
Chief Executive OfficerGovernment of India
NATIONAL INSTITUTION FOR TRANSFORMING INDIA
NITI Aayog, Parliament Street,
New Delhi-110001
भारत सरकार
नीित आयोग, संसद माग�,
नई िदलली - 110001
अिमताभ कांत
मुख़य काय�कारी अिधकारी Program management is strategic in nature, while project management is tactical in nature.
Program management focuses on achievement of the intended strategic economic objectives
through the coordination of multiple projects. Project management in contrast focuses on the tactics
of planning and execution of the work output. Program management is entirely cross-functional,
while project management focuses on a single function or limited cross-functional alignment at best.
Program management integrates the individual elements of the projects in order to achieve a
common objective. Project management, on the other hand is focussed more on accomplishment of
deliverables, milestones and tasks from a single project.
Facilitating cross-learning is one of the major benefits of program management approach.
Experiences in dealing with risks and lessons learnt are well communicated across the spectrum of
projects in a program through networks, share points, staff etc. This approach allows reducing the
costs and delays related to dealing with risks and issues since these will be repeatedly dealt with
across all the projects within a program as well as adopting best practices.
The Government of India has been working towards de-bottlenecking infrastructure projects
through numerous initiatives and NITI Aayog has also been advocating various guidelines for
improving the performance of infrastructure projects. In line with these initiatives, NITI Aayog had
constituted the Task Force on Project Management with an objective to lay down a plan of action
advocating short-term and long-term strategies for improving project and Program management
practices and aligning it with the global best practices.
Accordingly, the recommendations from the Task Force have clearly highlighted the need to
develop a national policy framework for project and program management, with emphasis on
strengthening the government’s ability to effectively manage its portfolio of projects and programs.
The Task Force recommendations underline the need for more efficiency and transparency in
procurement and enabling public-private investments through appropriate risk sharing, investing
more efforts at pre-planning stage, augmenting organizational skillsets, improving stakeholder
management, leveraging technology and establishing robust project governance. Furthermore, it is
important that Project Management discipline is introduced in the curriculum of engineering,
management and other technical courses in order to prepare young students to be “Industry Ready”.
I sincerely hope that this report would be useful not only for Public Sector bodies, PSE
officials and all key stakeholders in the infrastructure fraternity but also academics and industry
interested in the subject. While this report sets a starting base for corrective actions, given the
investments at stake, it is imperative to maintain continuity in reviewing the projects and set a
governance framework for institutionalisation of Project and Program management discipline within
the functioning of nodal agencies/ ministries for continuous improvement.


Dated- 14-06-2019
Place- New Delhi(Amitabh Kant)
FOREWORD
As India marches ahead in its quest to become a global economic powerhouse, there is a felt
need for a paradigm shift in our approach towards the existing industrial ecosystem. As per the
Economic Survey 2017-18, India will require investments of around $4.5 trillion by 2040 to develop
the infrastructure for sustaining its economic growth.
Infrastructure development has always been a challenge due to a multitude of issues which
impact these projects. Each project is unique and needs a structured approach to manage its
complexity. Therefore, it is high time to realise and appreciate the fact that the need of the hour is a
coherent execution approach that forms a crucial link between the portfolios of projects and their
component strategic disciplines.
The major problem is successfully dealing with the multiplicity of issues that obstruct the
smooth execution of the project, namely- cost over-run, time over-run, environmental clearances,
land acquisition, regulatory approvals and the like. This problem arises due to the fact that individual
project managers are working independently on different verticals with lack of interdisciplinary
coordination. This need for visibility and control over several projects simultaneously is where
program management comes into focus.
At such a high level where economic transformation of an entire industrial ecosystem is
involved, the executing authorities need individual projects to come together seamlessly and
integrate with each other in order to provide the required economic transformation within the desired
timescale.
Mega projects are complex and the technologies and management approaches involved are
continuously evolving to adapt to the changing needs of the economy. In order to achieve the
required economic progress, numerous inter-connected large-scale projects involving multifarious
disciplines need to be developed and executed in parallel. The major issues involved include
efficient resource allocation across these projects and ensuring that collectively these projects will
provide the desired economic outcomes.
Program management integrates the individual elements of the projects in order to achieve a
common objective. It is entirely cross-functional in its approach, managing across the various
disciplines of constituent projects such as engineering, designing, planning, procurement,
construction and finance as well as various components like power, water, highways, waste
management, telecommunication, multi-use development etc. A Task Force was created under the 
Chairmanship of CEO, NITI Aayog with 
the objective of a focused result-oriented 
approach and effective delivery of 
projects within time and budget for 
Central/ State Government and 
Public-Sector Enterprises (PSEs). It 
comprises of representatives of following 
Departments/Ministries/entities. 
The composition of the Task Force
• Shri Amitabh Kant, CEO, NITI Aayog - 
Chairman
• Secretary or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
Ministry of Railways - Member
• Secretary or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
Ministry of Road Transport and 
Highways - Member
• Secretary or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
Ministry of Housing and Urban Affairs - 
Member
• Secretary or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
Ministry of Power - Member
• Secretary or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
Department of Economic Affairs, 
Ministry of Finance - Member
• Secretary or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
Department of Expenditure, Ministry 
of Finance - Member
• Secretary or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
Department of Financial Services, 
Ministry of Finance - Member
• DG or nominee (not below the rank of 
Joint Secretary or equivalent), 
Bureau of Indian Standards - Member
• Chairman or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
National Highway Authority of India - 
Member
• Chairman or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent), 
NTPC - Member
• Chairman or nominee (not below the 
rank of Joint Secretary or equivalent),
Oil and Natural Gas Corporation - 
Member
• CEO or nominee (not below the rank 
of Joint Secretary or equivalent), 
Delhi Mumbai Industrial Corridor 
Development Corporation Ltd. - 
Member
• CMD or nominee (not below the rank 
of Joint Secretary or equivalent),
L&T - Member
• Country Director, Project 
Management Institute, India- Member
• Shri Adesh Jain, Chairman,
International Institute of Projects and 
Program Management - Member
3
CONSTITUTION OF THE TASK-FORCE The mandate of the Task – Force
a.  To analyze the performance of Public 
sector/PPP Projects during the last 
decade and take stock of the present 
situation of Public-Sector/PPP projects.
b. To draw conclusions from the 
Performance Analysis with special focus 
on identifying the problems faced by 
the public sector/PPP projects and 
factors that impede their performance.
c. To lay down a plan of action 
suggesting short-term, medium-term 
and long-term strategies for improving 
project management practices in the 
public sector/PPP commensurate with 
the best international practices.
d. To ensure that appropriate systems, 
tools & techniques, processes and 
controls are in place at the 
departmental or government levels for 
managing projects; minimizing risk, 
limiting project duplication, 
encouraging stakeholder consultation, 
integrating decision-making across 
agencies and monitoring/evaluation of 
output-outcomes.
The Terms of Reference 
of the Task – Force
The Task - Force will deliberate, 
brainstorm and give recommendations 
on the following focus areas:
a) To suggest policy, procedural and 
institutional measures including 
examining the requirement of separate 
legislation and/or designating a 
separate agency/inter-agency 
forum/office to facilitate better project 
management of Public-Sector/ PPP 
projects.
b) To establish and oversee the adoption 
of standards/methodology, policies 
and guidelines including Project 
Management Policy Framework of 
knowledge areas for program and 
project management.
c) To examine and create the necessary 
wherewithal for developing skilled 
Project Management professionals, 
including institutionalizing project 
management in vocational education, 
training and recruitment, promotion 
etc., and establishing a dedicated 
Institute including laying down 
guidelines, course-curriculum, syllabus, 
qualifications etc. for developing a 
cadre of PM professionals.
d) To build competence of contracting 
firms and public-sector organizations 
through the adoption of contract 
clauses and processes for improving 
governance including transparency and 
accountability, efficiency and effective 
use of public resources with reference 
to the best practices.
e) To coordinate and act as liaisons 
between State and Central 
Governments/Entities to raise massive 
awareness amongst all the stakeholders 
about the importance of good project 
management practices and resolving 
project management issues, 
debottlenecking and accelerating 
project implementation of public 
sector/PPP projects.
4 The Infrastructure sector is one of the key 
drivers of economic growth across the 
world, and India is no exception. The 
sector is responsible for propelling 
India's overall development and enjoys 
priority focus from Government for 
initiating policies that would ensure 
time-bound creation of world-class 
infrastructure in the country.
The Government of India has set 
ambitious growth plans and committed 
massive investment of close to INR 5.97 
lakh crore  in the infrastructure sector in 
the current fiscal year. Further, it is 
estimated that approximately INR 304 
lakh crore  of investment is required in 
the Indian infrastructure sector till 2040 
in order to sustain the country’s 
development.
Accordingly, the Government has 
launched various critical infrastructure 
mega programs like Power for All, 
Bharatmala (entailing an estimated cost 
of INR 5.35 lakh crore for Phase 1), 
Sagarmala (entailing a total outlay of INR 
8 lakh crore), Smart Cities mission 
(entailing a total investment of INR 
203,172 crore), Housing for All, Swachh 
Bharat Mission, AMRUT, etc. with an 
objective to build world-class 
infrastructure in the country. However, 
the track record of completing projects 
on time is abysmal. There are multiple 
challenges attributed to the same 
including regulatory clearances, land 
acquisition, Resettlement & 
Rehabilitation amongst others. The Govt. 
has set up various bodies to tide over 
such obstacles and is continuing to 
improve them. However, one aspect 
which needs attention is the successful 
adoption of globally accepted Project 
and Program Management practices. The 
country is in the transformation phase 
and with such large-scale initiatives 
planned, there is a growing demand for 
structured project and program 
management practices in order to 
manage these programs and implement 
them successfully. Project and Program 
management practices, when 
implemented successfully, can bring in 
synergies, integration and a common 
language to all these complex program 
initiatives like Sagarmala, Bharatmala, 
Industrial Corridors, Smart Cities Mission, 
etc.  
This can be well substantiated from the 
recent report of the Ministry of Statistics 
and Program Implementation (MOSPI) 
released in December 2018 which has 
reviewed 1424 central infrastructure 
sector projects worth INR 150 crore and 
above. It has been observed that more 
than 25% of these central sector projects 
are delayed beyond their scheduled date 
of completion, and there has been a 
significant cost overrun of around INR 
3.17 lakh crore in these projects.
Clearly, Project and Program 
management best practices need to be 
maximized when resources are limited so 
5
EXECUTIVE SUMMARY
they can effectively respond to changing 
project requirements. Delayed projects 
also mean cost escalation and delay in 
the benefits of the projects to society.
India will need 70 lakh  skilled project 
managers in the next 10 years in order to 
avoid delays and escalation of budgets in 
projects in key industries like Roads, 
Railways, IT, and manufacturing. To 
overcome this issue, the Government has 
to play a more proactive role.
Initially, project management practices 
were more widely adopted by the 
private sector, however, now even the 
public sector is opening up to these 
practices. Many public-sector 
organizations are placing emphasis on 
training programs and strengthening 
their existing project management units 
and appointing professionals. “Lack of 
clarity of benefits” and “Lack of client-led 
demand in India” are the main barriers to 
the adoption of project management 
practices in the country.
 As India gears up and prepares for a 
stronger and resilient economy, Project 
Management will be the enabler. Project 
management capabilities must be 
improved for the country to get better 
returns from public investment in 
infrastructure and in the social sectors as 
well. Project management, with a view to 
deliver on time and within budget, is a 
learnable capability that can be 
institutionalized, as demonstrated by the 
development experiences of USA, UK, 
UAE, and China.
In addition, at the current pace of 
growth, the nation requires something 
more than just leadership, experience 
and conventional methods - there needs 
to be an emphasis on innovative thinking, 
instantaneous communication, 
adaptability of thoughts and diverse 
approach. 
Given the fact that each of the projects 
are unique, complex, involve multiple 
stakeholders, and require significant 
funds and time to complete, traditional 
ways of managing projects have proven 
to be ineffective. Therefore, we must 
recognize the fact that Projects need 
refurbishment with modernized tools and 
techniques and acclimatize with agility, 
disruptive thinking, diversity of 
experiences, age, genders and 
geography, real-time communication, 
real-time data management, social media 
and internet of things and above all 
skilled workforce. Project management is 
an art and science of converting vision 
into reality and to achieve this, a ‘Project 
Mindset’ must be nurtured amongst all in 
organizations.
Accordingly, it is suggested to develop a 
National Project / Program Management 
Policy Framework (NPMPF). NPMPF can 
refer to the already available global best 
standards on Project / Program 
management, and suggest procedures 
and guidelines for effective project 
execution of public sector and PPP 
projects. These procedures and 
guidelines should be made part of all 
future contracts. NPMPF can also assist in 
introducing project management course 
in the senior secondary level curriculum, 
which would help in strengthening the 
existing framework to build an Industry 
ready workforce. It can introduce a 
complete course on project 
management in the core curriculum of 
engineering, management and other 
technical institutes as well as 
diploma/degree programs at graduate 
and post graduate level in consultation 
with UGC and AICTE.
At the same time, it is also important to 
ensure that Project Management is one of 
the key skills for competency 
development and a part of Performance 
Management System for all professionals 
at managerial as well as specialist roles in 
Central and State Governments as well as 
in construction/contracting firms involved 
in executing public sector projects.
While developing NPMPF, the 
government can leverage the existing 
global standards and Certification 
program for professionals in project 
management which are widely accepted, 
and adopted. This, in turn, addresses the 
industry demand of such skilled 
professionals in the country. 
While the constitution of nodal body 
through the legislative framework has 
been agreed to as a long term solution, in 
view of the time required for the various 
procedures/approvals involved as well as 
the pressing need for immediate 
implementation of remedial measures for 
on-going projects/schemes, in the interim 
the mandate is decided to be undertaken 
through Quality Council of India (QCI).
1 
Union budget 2018-19 Report
2 
Economic Survey 2017-18, Ministry of Finance, Govt. of India The Infrastructure sector is one of the key 
drivers of economic growth across the 
world, and India is no exception. The 
sector is responsible for propelling 
India's overall development and enjoys 
priority focus from Government for 
initiating policies that would ensure 
time-bound creation of world-class 
infrastructure in the country.
The Government of India has set 
ambitious growth plans and committed 
massive investment of close to INR 5.97 
lakh crore  in the infrastructure sector in 
the current fiscal year. Further, it is 
estimated that approximately INR 304 
lakh crore  of investment is required in 
the Indian infrastructure sector till 2040 
in order to sustain the country’s 
development.
Accordingly, the Government has 
launched various critical infrastructure 
mega programs like Power for All, 
Bharatmala (entailing an estimated cost 
of INR 5.35 lakh crore for Phase 1), 
Sagarmala (entailing a total outlay of INR 
8 lakh crore), Smart Cities mission 
(entailing a total investment of INR 
203,172 crore), Housing for All, Swachh 
Bharat Mission, AMRUT, etc. with an 
objective to build world-class 
infrastructure in the country. However, 
the track record of completing projects 
on time is abysmal. There are multiple 
challenges attributed to the same 
including regulatory clearances, land 
acquisition, Resettlement & 
Rehabilitation amongst others. The Govt. 
has set up various bodies to tide over 
such obstacles and is continuing to 
improve them. However, one aspect 
which needs attention is the successful 
adoption of globally accepted Project 
and Program Management practices. The 
country is in the transformation phase 
and with such large-scale initiatives 
planned, there is a growing demand for 
structured project and program 
management practices in order to 
manage these programs and implement 
them successfully. Project and Program 
management practices, when 
implemented successfully, can bring in 
synergies, integration and a common 
language to all these complex program 
initiatives like Sagarmala, Bharatmala, 
Industrial Corridors, Smart Cities Mission, 
etc.  
This can be well substantiated from the 
recent report of the Ministry of Statistics 
and Program Implementation (MOSPI) 
released in December 2018 which has 
reviewed 1424 central infrastructure 
sector projects worth INR 150 crore and 
above. It has been observed that more 
than 25% of these central sector projects 
are delayed beyond their scheduled date 
of completion, and there has been a 
significant cost overrun of around INR 
3.17 lakh crore in these projects.
Clearly, Project and Program 
management best practices need to be 
maximized when resources are limited so 
they can effectively respond to changing 
project requirements. Delayed projects 
also mean cost escalation and delay in 
the benefits of the projects to society.
India will need 70 lakh  skilled project 
managers in the next 10 years in order to 
avoid delays and escalation of budgets in 
projects in key industries like Roads, 
Railways, IT, and manufacturing. To 
overcome this issue, the Government has 
to play a more proactive role.
Initially, project management practices 
were more widely adopted by the 
private sector, however, now even the 
public sector is opening up to these 
practices. Many public-sector 
organizations are placing emphasis on 
training programs and strengthening 
their existing project management units 
and appointing professionals. “Lack of 
clarity of benefits” and “Lack of client-led 
demand in India” are the main barriers to 
the adoption of project management 
practices in the country.
 As India gears up and prepares for a 
stronger and resilient economy, Project 
Management will be the enabler. Project 
management capabilities must be 
improved for the country to get better 
returns from public investment in 
infrastructure and in the social sectors as 
well. Project management, with a view to 
deliver on time and within budget, is a 
learnable capability that can be 
institutionalized, as demonstrated by the 
development experiences of USA, UK, 
UAE, and China.
In addition, at the current pace of 
growth, the nation requires something 
more than just leadership, experience 
and conventional methods - there needs 
to be an emphasis on innovative thinking, 
instantaneous communication, 
adaptability of thoughts and diverse 
approach. 
Given the fact that each of the projects 
are unique, complex, involve multiple 
stakeholders, and require significant 
funds and time to complete, traditional 
ways of managing projects have proven 
to be ineffective. Therefore, we must 
recognize the fact that Projects need 
refurbishment with modernized tools and 
techniques and acclimatize with agility, 
disruptive thinking, diversity of 
experiences, age, genders and 
geography, real-time communication, 
real-time data management, social media 
and internet of things and above all 
skilled workforce. Project management is 
an art and science of converting vision 
into reality and to achieve this, a ‘Project 
Mindset’ must be nurtured amongst all in 
organizations.
Accordingly, it is suggested to develop a 
National Project / Program Management 
Policy Framework (NPMPF). NPMPF can 
refer to the already available global best 
standards on Project / Program 
management, and suggest procedures 
and guidelines for effective project 
execution of public sector and PPP 
projects. These procedures and 
guidelines should be made part of all 
future contracts. NPMPF can also assist in 
6
introducing project management course 
in the senior secondary level curriculum, 
which would help in strengthening the 
existing framework to build an Industry 
ready workforce. It can introduce a 
complete course on project 
management in the core curriculum of 
engineering, management and other 
technical institutes as well as 
diploma/degree programs at graduate 
and post graduate level in consultation 
with UGC and AICTE.
At the same time, it is also important to 
ensure that Project Management is one of 
the key skills for competency 
development and a part of Performance 
Management System for all professionals 
at managerial as well as specialist roles in 
Central and State Governments as well as 
in construction/contracting firms involved 
in executing public sector projects.
While developing NPMPF, the 
government can leverage the existing 
global standards and Certification 
program for professionals in project 
management which are widely accepted, 
and adopted. This, in turn, addresses the 
industry demand of such skilled 
professionals in the country. 
While the constitution of nodal body 
through the legislative framework has 
been agreed to as a long term solution, in 
view of the time required for the various 
procedures/approvals involved as well as 
the pressing need for immediate 
implementation of remedial measures for 
on-going projects/schemes, in the interim 
the mandate is decided to be undertaken 
through Quality Council of India (QCI).
3 
Project Management Institute (PMI) report – “Project Management Job Growth and Talent Gap 2017-2027” The Infrastructure sector is one of the key 
drivers of economic growth across the 
world, and India is no exception. The 
sector is responsible for propelling 
India's overall development and enjoys 
priority focus from Government for 
initiating policies that would ensure 
time-bound creation of world-class 
infrastructure in the country.
The Government of India has set 
ambitious growth plans and committed 
massive investment of close to INR 5.97 
lakh crore  in the infrastructure sector in 
the current fiscal year. Further, it is 
estimated that approximately INR 304 
lakh crore  of investment is required in 
the Indian infrastructure sector till 2040 
in order to sustain the country’s 
development.
Accordingly, the Government has 
launched various critical infrastructure 
mega programs like Power for All, 
Bharatmala (entailing an estimated cost 
of INR 5.35 lakh crore for Phase 1), 
Sagarmala (entailing a total outlay of INR 
8 lakh crore), Smart Cities mission 
(entailing a total investment of INR 
203,172 crore), Housing for All, Swachh 
Bharat Mission, AMRUT, etc. with an 
objective to build world-class 
infrastructure in the country. However, 
the track record of completing projects 
on time is abysmal. There are multiple 
challenges attributed to the same 
including regulatory clearances, land 
acquisition, Resettlement & 
Rehabilitation amongst others. The Govt. 
has set up various bodies to tide over 
such obstacles and is continuing to 
improve them. However, one aspect 
which needs attention is the successful 
adoption of globally accepted Project 
and Program Management practices. The 
country is in the transformation phase 
and with such large-scale initiatives 
planned, there is a growing demand for 
structured project and program 
management practices in order to 
manage these programs and implement 
them successfully. Project and Program 
management practices, when 
implemented successfully, can bring in 
synergies, integration and a common 
language to all these complex program 
initiatives like Sagarmala, Bharatmala, 
Industrial Corridors, Smart Cities Mission, 
etc.  
This can be well substantiated from the 
recent report of the Ministry of Statistics 
and Program Implementation (MOSPI) 
released in December 2018 which has 
reviewed 1424 central infrastructure 
sector projects worth INR 150 crore and 
above. It has been observed that more 
than 25% of these central sector projects 
are delayed beyond their scheduled date 
of completion, and there has been a 
significant cost overrun of around INR 
3.17 lakh crore in these projects.
Clearly, Project and Program 
management best practices need to be 
maximized when resources are limited so 
they can effectively respond to changing 
project requirements. Delayed projects 
also mean cost escalation and delay in 
the benefits of the projects to society.
India will need 70 lakh  skilled project 
managers in the next 10 years in order to 
avoid delays and escalation of budgets in 
projects in key industries like Roads, 
Railways, IT, and manufacturing. To 
overcome this issue, the Government has 
to play a more proactive role.
Initially, project management practices 
were more widely adopted by the 
private sector, however, now even the 
public sector is opening up to these 
practices. Many public-sector 
organizations are placing emphasis on 
training programs and strengthening 
their existing project management units 
and appointing professionals. “Lack of 
clarity of benefits” and “Lack of client-led 
demand in India” are the main barriers to 
the adoption of project management 
practices in the country.
 As India gears up and prepares for a 
stronger and resilient economy, Project 
Management will be the enabler. Project 
management capabilities must be 
improved for the country to get better 
returns from public investment in 
infrastructure and in the social sectors as 
well. Project management, with a view to 
deliver on time and within budget, is a 
learnable capability that can be 
institutionalized, as demonstrated by the 
development experiences of USA, UK, 
UAE, and China.
In addition, at the current pace of 
growth, the nation requires something 
more than just leadership, experience 
and conventional methods - there needs 
to be an emphasis on innovative thinking, 
instantaneous communication, 
adaptability of thoughts and diverse 
approach. 
Given the fact that each of the projects 
are unique, complex, involve multiple 
stakeholders, and require significant 
funds and time to complete, traditional 
ways of managing projects have proven 
to be ineffective. Therefore, we must 
recognize the fact that Projects need 
refurbishment with modernized tools and 
techniques and acclimatize with agility, 
disruptive thinking, diversity of 
experiences, age, genders and 
geography, real-time communication, 
real-time data management, social media 
and internet of things and above all 
skilled workforce. Project management is 
an art and science of converting vision 
into reality and to achieve this, a ‘Project 
Mindset’ must be nurtured amongst all in 
organizations.
Accordingly, it is suggested to develop a 
National Project / Program Management 
Policy Framework (NPMPF). NPMPF can 
refer to the already available global best 
standards on Project / Program 
management, and suggest procedures 
and guidelines for effective project 
execution of public sector and PPP 
projects. These procedures and 
guidelines should be made part of all 
future contracts. NPMPF can also assist in 
7
introducing project management course 
in the senior secondary level curriculum, 
which would help in strengthening the 
existing framework to build an Industry 
ready workforce. It can introduce a 
complete course on project 
management in the core curriculum of 
engineering, management and other 
technical institutes as well as 
diploma/degree programs at graduate 
and post graduate level in consultation 
with UGC and AICTE.
At the same time, it is also important to 
ensure that Project Management is one of 
the key skills for competency 
development and a part of Performance 
Management System for all professionals 
at managerial as well as specialist roles in 
Central and State Governments as well as 
in construction/contracting firms involved 
in executing public sector projects.
While developing NPMPF, the 
government can leverage the existing 
global standards and Certification 
program for professionals in project 
management which are widely accepted, 
and adopted. This, in turn, addresses the 
industry demand of such skilled 
professionals in the country. 
While the constitution of nodal body 
through the legislative framework has 
been agreed to as a long term solution, in 
view of the time required for the various 
procedures/approvals involved as well as 
the pressing need for immediate 
implementation of remedial measures for 
on-going projects/schemes, in the interim 
the mandate is decided to be undertaken 
through Quality Council of India (QCI). A.  Approach to Projects Delivery in 
India
Project delivery method is defined as a 
process by which the components of 
design and construction, including the 
roles and responsibilities, a sequence of 
activities, cost of materials and 
equipment, and labor are combined to 
deliver a project. Conventionally, 
infrastructure projects have been split up 
into multiple separate work packages. A 
work package is a group of related tasks 
within a project, which can also be 
defined as sub-projects within a larger 
project. 
Project delivery systems are defined by 
the official involvement of 
participants/contractors, level of 
integration, and contractual relationships 
between project parties.  Some of the 
project delivery systems widely used in 
the conventional Indian approach are: 
•  Construction Management at Risk: 
(Guaranteed Maximum Price / Open 
Book Contract)
  o  A delivery method that entails a 
commitment by the construction 
manager to deliver the project 
within a guaranteed maximum 
price. 
• Design-Build: 
  o  The owner manages only one 
contract with a single point of 
responsibility. 
  o  The designer and the contractor 
work together, from the beginning 
as a team to provide unified project 
recommendations to fit the owner’s 
schedule and budget. 
• Design-Bid-Build: 
  o  The owner selects and enters into a 
contract with a design 
professional/architect. 
  o  The architect fully creates the 
design and provides ‘bid 
documents’ that are made available 
to general contractors for 
competitive bids. 
  o  The contractor so appointed then 
builds the project. 
•  Engineer-Procure-Construct (EPC): 
  o  The Engineer and Construction 
contractor will carry out the 
detailed engineering design of the 
project, procure all the equipment 
and raw materials required and 
then, will deliver a functioning 
facility or asset to their client. 
• Engineer-Procure-Construction 
Management (EPCM): 
  o  The EPCM contractor provides 
engineering, procurement and 
construction management services, 
but the employer directly employs 
construction contractors to build 
the project. The EPCM contractor 
usually manages the construction 
contractors for the employer and is 
9
CHAPTER I 
PRESENT STATUS OF PROJECT DELIVERY IN INDIA
more like a professional consultant 
than a contractor, providing design 
and construction advice (rather 
than building the project itself). 
B.  Key Issues of Conventional 
Approach in India
A number of issues have been 
encountered with the current methods of 
project delivery across different sectors. 
Some of the key challenges faced during 
project delivery include uncertainties in 
the land acquisition process and 
regulatory approvals, lack of 
comprehensive upfront planning and 
risk management, and most importantly, 
low maturity of project management 
processes to adequately plan for such 
factors. To counter this, significant 
front-end efforts should be invested in 
project pre-planning/initiation in order 
to reduce uncertainties/ risk factors 
during execution and enhance the 
reliability on project budget and 
schedule. 
Other issues which hamper timely 
completion of projects include, but are 
not limited to, the non-availability of raw 
materials, unavailability of skilled workers 
(masons, carpenters, etc.), lack of water 
and power supply, an incomplete supply 
of drawings and frequent changes in 
design. Due to the local issues and lack 
of proper project planning and control, 
the effective project delivery schedule 
gets delayed creating an overall impact 
on the economy.
One of the major issues faced in 
implementation of urban infrastructure 
projects includes the challenge of lack of 
comprehensive planning and 
management by different Urban Local 
Bodies (ULBs), as well as lack of capacity 
in local bodies.
In brief, poor project management costs 
the Government in a number of ways, 
including: 
•  Additional expenditure burden due to 
increased costs, which crowds out 
funding for more deserving projects, 
•  Creating a culture of acceptance of 
delays and avoidable costs, which 
causes more cases to occur, 
•  Economic burden due to delayed 
return in investments, 
•  The increased cost of procurement 
due to monetization of higher risks 
perceived by contractors such as 
delay and scope creep associated 
with publicly funded projects. 
It is a well-established fact that, 
structured project management 
practices would not only maximize the 
limited resources and effectively respond 
to changing project requirements but 
also bring in skills such as project 
scoping, planning, scheduling, risk 
assessment, team building and quality 
control for getting complex projects 
completed with desired quality, on time 
and within budget. A.  Approach to Projects Delivery in 
India
Project delivery method is defined as a 
process by which the components of 
design and construction, including the 
roles and responsibilities, a sequence of 
activities, cost of materials and 
equipment, and labor are combined to 
deliver a project. Conventionally, 
infrastructure projects have been split up 
into multiple separate work packages. A 
work package is a group of related tasks 
within a project, which can also be 
defined as sub-projects within a larger 
project. 
Project delivery systems are defined by 
the official involvement of 
participants/contractors, level of 
integration, and contractual relationships 
between project parties.  Some of the 
project delivery systems widely used in 
the conventional Indian approach are: 
•  Construction Management at Risk: 
(Guaranteed Maximum Price / Open 
Book Contract)
  o  A delivery method that entails a 
commitment by the construction 
manager to deliver the project 
within a guaranteed maximum 
price. 
• Design-Build: 
  o  The owner manages only one 
contract with a single point of 
responsibility. 
  o  The designer and the contractor 
work together, from the beginning 
as a team to provide unified project 
recommendations to fit the owner’s 
schedule and budget. 
• Design-Bid-Build: 
  o  The owner selects and enters into a 
contract with a design 
professional/architect. 
  o  The architect fully creates the 
design and provides ‘bid 
documents’ that are made available 
to general contractors for 
competitive bids. 
  o  The contractor so appointed then 
builds the project. 
•  Engineer-Procure-Construct (EPC): 
  o  The Engineer and Construction 
contractor will carry out the 
detailed engineering design of the 
project, procure all the equipment 
and raw materials required and 
then, will deliver a functioning 
facility or asset to their client. 
• Engineer-Procure-Construction 
Management (EPCM): 
  o  The EPCM contractor provides 
engineering, procurement and 
construction management services, 
but the employer directly employs 
construction contractors to build 
the project. The EPCM contractor 
usually manages the construction 
contractors for the employer and is 
more like a professional consultant 
than a contractor, providing design 
and construction advice (rather 
than building the project itself). 
B.  Key Issues of Conventional 
Approach in India
A number of issues have been 
encountered with the current methods of 
project delivery across different sectors. 
Some of the key challenges faced during 
project delivery include uncertainties in 
the land acquisition process and 
regulatory approvals, lack of 
comprehensive upfront planning and 
risk management, and most importantly, 
low maturity of project management 
processes to adequately plan for such 
factors. To counter this, significant 
front-end efforts should be invested in 
project pre-planning/initiation in order 
to reduce uncertainties/ risk factors 
during execution and enhance the 
reliability on project budget and 
schedule. 
Other issues which hamper timely 
completion of projects include, but are 
not limited to, the non-availability of raw 
materials, unavailability of skilled workers 
(masons, carpenters, etc.), lack of water 
and power supply, an incomplete supply 
of drawings and frequent changes in 
design. Due to the local issues and lack 
of proper project planning and control, 
the effective project delivery schedule 
gets delayed creating an overall impact 
on the economy.
One of the major issues faced in 
implementation of urban infrastructure 
projects includes the challenge of lack of 
comprehensive planning and 
management by different Urban Local 
Bodies (ULBs), as well as lack of capacity 
in local bodies.
In brief, poor project management costs 
the Government in a number of ways, 
including: 
•  Additional expenditure burden due to 
increased costs, which crowds out 
funding for more deserving projects, 
•  Creating a culture of acceptance of 
delays and avoidable costs, which 
causes more cases to occur, 
•  Economic burden due to delayed 
return in investments, 
•  The increased cost of procurement 
due to monetization of higher risks 
perceived by contractors such as 
delay and scope creep associated 
with publicly funded projects. 
It is a well-established fact that, 
structured project management 
practices would not only maximize the 
limited resources and effectively respond 
to changing project requirements but 
also bring in skills such as project 
scoping, planning, scheduling, risk 
assessment, team building and quality 
control for getting complex projects 
completed with desired quality, on time 
and within budget.
10 The latest MOSPI Flash Report December 
2018, containing information on the 
status of 1424 Central Sector 
Infrastructure Projects costing Rs. 150 
crore and above, brings to light the 
number of Project delays and cost 
overrun amount, and the same is 
alarming.
Cost overrun: Total original cost of 
implementation of the 1424 projects was 
Rs.18,17,469.76 crore and their 
anticipated completion cost is likely to 
be Rs. 21,33,649.81 crore, which reflects 
an overall cost overrun of Rs. 3,16,180.05 
crores (i.e. 17.40% of the original cost). 
The expenditure incurred on these 
projects until December 2018 is Rs.  
8,06,997.78 crore, which is 37.82 % of the 
anticipated cost of the projects.
Time overrun: During the reference 
month, out of 1424 projects, 384 projects 
are delayed with respect to their original 
schedules and 69 projects have reported 
additional delays vis-à-vis their date of 
completion reported in the previous 
month. Of these 69 projects, 16 are Mega 
Projects costing Rs. 1000 crore and 
above. 
11
CHAPTER II 
CHALLENGES IN THE PROJECT IMPLEMENTATION MODEL IN INDIA
Trends in Projects over the Last Five Years:
MOSPI – Project Implementation Overview –December 2018
No of Projects
700
600
500
400
300
20
100
0
317
282
123
5248 16 26
313
323
120
489
326
242
592
317
330
634
429
253
328
686
APR 2014
Ahead of ScheduleDelayed Without Commissioning DateOn Schedule
APR 2015 APR 2016 APR 2017 APR 2018 Dec 2018 (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
An overview of the best of the Global 
Project Management Practices adopted by 
various countries is given in Annexure A.
Adoption of ISO 21500:2012 needs to be 
specified in the RFQ conditions while 
inviting tenders. Moreover, it’s important 
that Contracting firms involved in project 
construction have qualified/ certified 
project management professionals at the 
time of commencement of works on 
awarded contracts. Certifications offered 
by globally recognized bodies (Annexure 
C) besides proven experience in 
delivering large scale programs, may be 
specified in the contract conditions for 
the key staff of the field project 
organization of the contractor. 
Accordingly, it is important to set up a 
nodal body for continuous evaluation of 
projects for which investment approvals 
have been provided. The proposed body 
can track and monitor the performance or 
execution status of the projects and 
suggest key action or decision points by 
various authorities. This may also include 
periodic review of the further investment 
decision based on the project 
performance till date. Project 
management maturity assessment level of 
organization need to be assessed 
specifically keeping in view the working of 
CPSUs. 
This body can also critically appraise 
project integration issues which require 
multiple stakeholder involvement such as 
Central Ministries, State Governments, 
other quasi-government bodies etc. and 
facilitate early resolution by highest level 
escalation such as PMO/PMG.
The body should also focus on adoption 
of Project / Program Management 
practices since it is more critical to mega 
projects as the level and importance of 
stakeholder engagement is more complex 
and requires a much higher level of skill 
and capability. A case study of one such 
mega complex project involving multiple 
infrastructure projects within and various 
stakeholders - Shendra Industrial Area, a 
Greenfield Industrial Smart City Project - is 
discussed in Annexure B.
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
It has been observed that the current 
Project / Program models being followed 
in India are not effective in ensuring timely 
and within budget completion of projects. 
In the preceding section, the key issues 
arising due to the existing models 
followed have been highlighted.  
Insufficient attention, time and expertise 
are invested in project design and 
planning. The quality, experience and 
competence of the Project Design and 
Management Consultant selected to 
prepare the Detailed Project Report (DPR) 
needs to be properly ascertained. In 
addition, the time spent initially on site 
and market investigation, exploring 
technology, finance and implementation 
options, evaluating procurement options, 
etc., would eventually save on costs and 
time. Deep involvement of the project 
organization (Organization sponsoring the 
project) in the DPR preparation is a key 
factor in project success.
Land acquisition and securing all statutory 
clearances for the projects are critical 
conditions precedent for the start of any 
project. Any delay due to challenges 
results in a delayed start, and more often 
than not, delayed completion. As a 
principle, no project contracts may be 
awarded without possession of at least 
90% contiguous land of the entire land and 
the statutory clearances/NOCs for project 
12
construction and operation. Several 
organizations like NHAI (National Highway 
Authority of India) have laid down policies 
regarding the same. More importantly, 
stakeholder management needs to be 
strengthened for land acquisition and 
other regulatory approvals.
Scope and Design creep are the other 
causes widely stated for project delays. 
Changes in scope or design midway or 
even at the start cause time and cost 
variations. It is therefore essential to 
consider all options thoroughly and spend 
time on designs exhaustively at the time 
of DPR preparation. From experience with 
mega infrastructure projects, locking 
down the scope as one would really add 
to cost because every change reopens 
elements of the construction contract to 
renegotiation. A program management 
focus (Annexure E) recognizes that things 
will be learned as an individual 
construction project gets executed and 
that those learnings should be 
incorporated into the next phase of 
construction projects.  So instead of one 
contract, there may be a master contract 
and then subcontracts for each phase of 
work.  This would enable the government 
to maintain more control and better 
management of risks.
The quality of project and program 
management team overseeing the projects 
is also essential to regulate. The project/ 
program managers must be approved by 
the project implementing agency, which in 
turn will also evaluate and assess their 
capability based on the requisite hard and 
soft skills to deliver the project. 
Proper communication channels between 
the implementing agency and the 
contractor must be established, through 
weekly meetings between the two parties 
where key issues and delays are 
addressed. A healthy relationship 
between the agency and the contractor is 
beneficial, which can be achieved through 
training and orientation of the staff before 
the project begins. 
ISO31000 standards on Enterprise Risk 
Management can be introduced. The use 
of established risk management 
methodologies at regular intervals 
enables identification of issues and risks 
associated with the projects enabling 
timely decision by the relevant 
authorities. It is important to ensure 
optimal sharing of risks between parties. 
Timely completion of projects must be 
incentivized to encourage the 
establishment of a culture in which 
effective project delivery occurs. 
Moreover, weekly Project Management 
meetings of owner or customer with the 
consultants and contractors are the key 
factor in ensuring effective 
communications, timely detection of 
critical issues and their resolution. This will 
also help in preventing disputes.
Further, competencies and capability of 
contracting firms involved in the 
construction or development of projects 
need to be strengthened for the timely 
and on-budget completion of projects. 
There is a need to ensure that contracting 
firms adopt appropriate & global 
management standards. 
S.                    Sector Projects on   Delayed Projects  Additionally   Additionally 
No.   the monitor   w.r.t original   delayed  delayed
   (No.)  schedule (No.)  during the   Mega 
         month under   Projects (No.) 
       report (No.)
1  Road Transport & Highways  605 112  19  2
2 Railways 367  94  8  3
3 Petroleum 137  33  16  4
4 Power 95  56  19  7
5 Coal 97  36  1  0
6  Urban Development 58  23  0  0
7 Steel 13  9  0  0
8  Health & Family Welfare  20 5  1  0
9 Telecommunications  6  4  3  0
10 Fertilizers 6  2 1  0
11  Shipping & Ports 6  3  0  0
12  Atomic Energy 4  4  0  0
13 Mines 5  0 1  0
14  Civil Aviation 1  1  0  0
15  Heavy Industry 2  1  0  0
16  Defense Production  2  1  0  0
 Total 1424  384  69  16
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
An overview of the best of the Global 
Project Management Practices adopted by 
various countries is given in Annexure A.
Adoption of ISO 21500:2012 needs to be 
specified in the RFQ conditions while 
inviting tenders. Moreover, it’s important 
that Contracting firms involved in project 
construction have qualified/ certified 
project management professionals at the 
time of commencement of works on 
awarded contracts. Certifications offered 
by globally recognized bodies (Annexure 
C) besides proven experience in 
delivering large scale programs, may be 
specified in the contract conditions for 
the key staff of the field project 
organization of the contractor. 
Accordingly, it is important to set up a 
nodal body for continuous evaluation of 
projects for which investment approvals 
have been provided. The proposed body 
can track and monitor the performance or 
execution status of the projects and 
suggest key action or decision points by 
various authorities. This may also include 
periodic review of the further investment 
decision based on the project 
performance till date. Project 
management maturity assessment level of 
organization need to be assessed 
specifically keeping in view the working of 
CPSUs. 
This body can also critically appraise 
project integration issues which require 
multiple stakeholder involvement such as 
Central Ministries, State Governments, 
other quasi-government bodies etc. and 
facilitate early resolution by highest level 
escalation such as PMO/PMG.
The body should also focus on adoption 
of Project / Program Management 
practices since it is more critical to mega 
projects as the level and importance of 
stakeholder engagement is more complex 
and requires a much higher level of skill 
and capability. A case study of one such 
mega complex project involving multiple 
infrastructure projects within and various 
stakeholders - Shendra Industrial Area, a 
Greenfield Industrial Smart City Project - is 
discussed in Annexure B.
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
It has been observed that the current 
Project / Program models being followed 
in India are not effective in ensuring timely 
and within budget completion of projects. 
In the preceding section, the key issues 
arising due to the existing models 
followed have been highlighted.  
Insufficient attention, time and expertise 
are invested in project design and 
planning. The quality, experience and 
competence of the Project Design and 
Management Consultant selected to 
prepare the Detailed Project Report (DPR) 
needs to be properly ascertained. In 
addition, the time spent initially on site 
and market investigation, exploring 
technology, finance and implementation 
options, evaluating procurement options, 
etc., would eventually save on costs and 
time. Deep involvement of the project 
organization (Organization sponsoring the 
project) in the DPR preparation is a key 
factor in project success.
Land acquisition and securing all statutory 
clearances for the projects are critical 
conditions precedent for the start of any 
project. Any delay due to challenges 
results in a delayed start, and more often 
than not, delayed completion. As a 
principle, no project contracts may be 
awarded without possession of at least 
90% contiguous land of the entire land and 
the statutory clearances/NOCs for project 
construction and operation. Several 
organizations like NHAI (National Highway 
Authority of India) have laid down policies 
regarding the same. More importantly, 
stakeholder management needs to be 
strengthened for land acquisition and 
other regulatory approvals.
Scope and Design creep are the other 
causes widely stated for project delays. 
Changes in scope or design midway or 
even at the start cause time and cost 
variations. It is therefore essential to 
consider all options thoroughly and spend 
time on designs exhaustively at the time 
of DPR preparation. From experience with 
mega infrastructure projects, locking 
down the scope as one would really add 
to cost because every change reopens 
elements of the construction contract to 
renegotiation. A program management 
focus (Annexure E) recognizes that things 
will be learned as an individual 
construction project gets executed and 
that those learnings should be 
incorporated into the next phase of 
construction projects.  So instead of one 
contract, there may be a master contract 
and then subcontracts for each phase of 
work.  This would enable the government 
to maintain more control and better 
management of risks.
The quality of project and program 
management team overseeing the projects 
is also essential to regulate. The project/ 
program managers must be approved by 
the project implementing agency, which in 
turn will also evaluate and assess their 
capability based on the requisite hard and 
soft skills to deliver the project. 
Proper communication channels between 
the implementing agency and the 
contractor must be established, through 
weekly meetings between the two parties 
where key issues and delays are 
addressed. A healthy relationship 
between the agency and the contractor is 
beneficial, which can be achieved through 
training and orientation of the staff before 
the project begins. 
ISO31000 standards on Enterprise Risk 
Management can be introduced. The use 
of established risk management 
methodologies at regular intervals 
enables identification of issues and risks 
associated with the projects enabling 
timely decision by the relevant 
authorities. It is important to ensure 
optimal sharing of risks between parties. 
Timely completion of projects must be 
incentivized to encourage the 
establishment of a culture in which 
effective project delivery occurs. 
Moreover, weekly Project Management 
meetings of owner or customer with the 
consultants and contractors are the key 
factor in ensuring effective 
communications, timely detection of 
critical issues and their resolution. This will 
also help in preventing disputes.
Further, competencies and capability of 
contracting firms involved in the 
construction or development of projects 
need to be strengthened for the timely 
and on-budget completion of projects. 
There is a need to ensure that contracting 
firms adopt appropriate & global 
management standards. 
13
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
An overview of the best of the Global 
Project Management Practices adopted by 
various countries is given in Annexure A.
Adoption of ISO 21500:2012 needs to be 
specified in the RFQ conditions while 
inviting tenders. Moreover, it’s important 
that Contracting firms involved in project 
construction have qualified/ certified 
project management professionals at the 
time of commencement of works on 
awarded contracts. Certifications offered 
by globally recognized bodies (Annexure 
C) besides proven experience in 
delivering large scale programs, may be 
specified in the contract conditions for 
the key staff of the field project 
organization of the contractor. 
Accordingly, it is important to set up a 
nodal body for continuous evaluation of 
projects for which investment approvals 
have been provided. The proposed body 
can track and monitor the performance or 
execution status of the projects and 
suggest key action or decision points by 
various authorities. This may also include 
periodic review of the further investment 
decision based on the project 
performance till date. Project 
management maturity assessment level of 
organization need to be assessed 
specifically keeping in view the working of 
CPSUs. 
This body can also critically appraise 
project integration issues which require 
multiple stakeholder involvement such as 
Central Ministries, State Governments, 
other quasi-government bodies etc. and 
facilitate early resolution by highest level 
escalation such as PMO/PMG.
The body should also focus on adoption 
of Project / Program Management 
practices since it is more critical to mega 
projects as the level and importance of 
stakeholder engagement is more complex 
and requires a much higher level of skill 
and capability. A case study of one such 
mega complex project involving multiple 
infrastructure projects within and various 
stakeholders - Shendra Industrial Area, a 
Greenfield Industrial Smart City Project - is 
discussed in Annexure B.
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
It has been observed that the current 
Project / Program models being followed 
in India are not effective in ensuring timely 
and within budget completion of projects. 
In the preceding section, the key issues 
arising due to the existing models 
followed have been highlighted.  
Insufficient attention, time and expertise 
are invested in project design and 
planning. The quality, experience and 
competence of the Project Design and 
Management Consultant selected to 
prepare the Detailed Project Report (DPR) 
needs to be properly ascertained. In 
addition, the time spent initially on site 
and market investigation, exploring 
technology, finance and implementation 
options, evaluating procurement options, 
etc., would eventually save on costs and 
time. Deep involvement of the project 
organization (Organization sponsoring the 
project) in the DPR preparation is a key 
factor in project success.
Land acquisition and securing all statutory 
clearances for the projects are critical 
conditions precedent for the start of any 
project. Any delay due to challenges 
results in a delayed start, and more often 
than not, delayed completion. As a 
principle, no project contracts may be 
awarded without possession of at least 
90% contiguous land of the entire land and 
the statutory clearances/NOCs for project 
construction and operation. Several 
organizations like NHAI (National Highway 
Authority of India) have laid down policies 
regarding the same. More importantly, 
stakeholder management needs to be 
strengthened for land acquisition and 
other regulatory approvals.
Scope and Design creep are the other 
causes widely stated for project delays. 
Changes in scope or design midway or 
even at the start cause time and cost 
variations. It is therefore essential to 
consider all options thoroughly and spend 
time on designs exhaustively at the time 
of DPR preparation. From experience with 
mega infrastructure projects, locking 
down the scope as one would really add 
to cost because every change reopens 
elements of the construction contract to 
renegotiation. A program management 
focus (Annexure E) recognizes that things 
will be learned as an individual 
construction project gets executed and 
that those learnings should be 
incorporated into the next phase of 
construction projects.  So instead of one 
contract, there may be a master contract 
and then subcontracts for each phase of 
work.  This would enable the government 
to maintain more control and better 
management of risks.
The quality of project and program 
management team overseeing the projects 
is also essential to regulate. The project/ 
program managers must be approved by 
the project implementing agency, which in 
turn will also evaluate and assess their 
capability based on the requisite hard and 
soft skills to deliver the project. 
Proper communication channels between 
the implementing agency and the 
contractor must be established, through 
weekly meetings between the two parties 
where key issues and delays are 
addressed. A healthy relationship 
between the agency and the contractor is 
beneficial, which can be achieved through 
training and orientation of the staff before 
the project begins. 
ISO31000 standards on Enterprise Risk 
Management can be introduced. The use 
of established risk management 
methodologies at regular intervals 
enables identification of issues and risks 
associated with the projects enabling 
timely decision by the relevant 
authorities. It is important to ensure 
optimal sharing of risks between parties. 
Timely completion of projects must be 
incentivized to encourage the 
establishment of a culture in which 
effective project delivery occurs. 
Moreover, weekly Project Management 
meetings of owner or customer with the 
consultants and contractors are the key 
factor in ensuring effective 
communications, timely detection of 
critical issues and their resolution. This will 
also help in preventing disputes.
Further, competencies and capability of 
contracting firms involved in the 
construction or development of projects 
need to be strengthened for the timely 
and on-budget completion of projects. 
There is a need to ensure that contracting 
firms adopt appropriate & global 
management standards. 
Box 1: What is Project 
Management?
A project is universally known as a 
temporary endeavor undertaken to create a 
unique product, service or result.  A project 
is unique in the way that it is not a routine 
operation, but a specific set of activities 
designed to accomplish a singular goal. 
Project word is derived from the Latin word 
‘Projectum' implying ‘to throw something 
forward'. Projects are undertaken therefore 
to build a future by undertaking the creation 
of soft and hard assets.
Project management is the application of 
knowledge, skills, tools and techniques to 
project activities to meet the project 
requirements. It has always been practiced 
informally but began to emerge as a distinct 
profession in the mid-20th century. Project 
Management is recognized as a 
methodology that bridges the gap between 
the organization's strategic initiative and its 
implementation. Since time immemorial it 
has defined itself as a proven methodology/ 
approach that has invariably resulted in 
productive delivery of a project/program.
14
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
Strengthening Project Management 
oversight and Monitoring Framework
In a major move to support on-time and 
within budget delivery of all the 
large-scale infrastructure projects in the 
country, the Cabinet Secretariat vide 
letter dated 3rd February 2016 has 
directed all Departments to update 
information pertaining to central sector 
infrastructure projects costing Rs. 150 
crores and above on the Online 
Computerized Monitoring System 
(OCMS) of MOSPI. In addition, the Project 
Monitoring Division and Program 
Implementation Wing in MOSPI provide 
management services by providing the 
latest information on the implementation 
of projects/ programs and performance 
of those infrastructure projects. It also 
brings out periodical reports, review 
notes highlighting deficiencies and 
action areas facilitating the 
administrative ministries and project 
authority concerned in timely 
implementation of projects and 
programs and provides a control 
mechanism to arrest delays in 
implementation.
On the other hand, the eSuvidha-Project 
Management System (ePMS) 
administered by Project Monitoring 
Group (PMG) requires the maintenance of 
a database of mega projects (costing Rs. 
1000 crore and above) of the public and 
private sector. The portal focuses on 
resolution of bottlenecks/issues in the 
implementation of the projects.
The above two platforms focus on 
project monitoring mechanism and are 
complementary to each other.
Programme Implementation Wing 
(Prime Minister’s Office, GOI): Pro-Active 
Governance and Timely Implementation - 
PRAGATI - an ambitious multi-purpose 
and multi-modal platform introduced by 
the GOI in 2015 that is suitable for 
simultaneously monitoring and reviewing 
important programs and projects of the 
Central Government as well as projects 
flagged by State Governments. A built-in 
feature of PRAGATI is that directions will 
remain in the system for further follow-up 
and review until the finality of the matter. 
The PRAGATI platform bundles three 
technologies: Digital data management, 
video-conferencing and geospatial 
technology. With this, the Prime Minister 
is able to discuss the issues with the 
concerned Central and State officials 
with full information and latest visuals of 
the ground level situation. It is an 
innovative e-governance implementation. 
The key features of the PRAGATI 
application takes into consideration the 
issues ranging from Public Grievances, 
on-going programs to pending projects. 
It also takes into consideration various 
correspondences to PM’s office from the 
common people or from high dignitaries 
of States and/or developers of public 
projects. Every project or issue taken up 
at PRAGATI meetings comes with a 
deadline, which government agencies 
have to adhere to.
Simultaneously, many states have set up 
infrastructure departments, paving the 
way for speedy project implementation. 
Project-specific structures as 
Empowered Committees (EC) or 
High-Powered Committees (HPC) have 
15
helped accelerate the implementation of 
specific projects. The government of 
India may write to all States to set up a 
SCoS/HPC/EC for projects above Rs.500 
crores to:
•  Set overall targets (limits) for cost and 
time overruns.
•  Debottleneck and accelerate project 
implementation
•  Coordinate with GOI and implementing 
agencies to resolve PM issues
•  Review cost and times overruns.
•  Defining processes at State level for 
project related clearances & 
monitoring clearances
•  Mentoring of State Government 
agencies for improving project 
management processes and dealing 
with exceptions.
•  Improve contract agreements and 
management, including effective 
dispute resolution.
MOSPI, PMO/PMG and PRAGATI platform 
have different activities of project 
management and monitoring. The tools 
adopted are more of MIS / escalation 
management. It is important that the 
Project Management Information System 
(PMIS) be used by the implementing 
agencies and in turn integrated with 
OCMS to provide near real-time 
information related to the project. More 
importantly, for effective tracking and 
monitoring of key public projects, there 
should be a single cell at the national 
level.
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the Strengthening Project Management 
oversight and Monitoring Framework
In a major move to support on-time and 
within budget delivery of all the 
large-scale infrastructure projects in the 
country, the Cabinet Secretariat vide 
letter dated 3rd February 2016 has 
directed all Departments to update 
information pertaining to central sector 
infrastructure projects costing Rs. 150 
crores and above on the Online 
Computerized Monitoring System 
(OCMS) of MOSPI. In addition, the Project 
Monitoring Division and Program 
Implementation Wing in MOSPI provide 
management services by providing the 
latest information on the implementation 
of projects/ programs and performance 
of those infrastructure projects. It also 
brings out periodical reports, review 
notes highlighting deficiencies and 
action areas facilitating the 
administrative ministries and project 
authority concerned in timely 
implementation of projects and 
programs and provides a control 
mechanism to arrest delays in 
implementation.
On the other hand, the eSuvidha-Project 
Management System (ePMS) 
administered by Project Monitoring 
Group (PMG) requires the maintenance of 
a database of mega projects (costing Rs. 
1000 crore and above) of the public and 
private sector. The portal focuses on 
resolution of bottlenecks/issues in the 
implementation of the projects.
The above two platforms focus on 
project monitoring mechanism and are 
complementary to each other.
Programme Implementation Wing 
(Prime Minister’s Office, GOI): Pro-Active 
Governance and Timely Implementation - 
PRAGATI - an ambitious multi-purpose 
and multi-modal platform introduced by 
the GOI in 2015 that is suitable for 
simultaneously monitoring and reviewing 
important programs and projects of the 
Central Government as well as projects 
flagged by State Governments. A built-in 
feature of PRAGATI is that directions will 
remain in the system for further follow-up 
and review until the finality of the matter. 
The PRAGATI platform bundles three 
technologies: Digital data management, 
video-conferencing and geospatial 
technology. With this, the Prime Minister 
is able to discuss the issues with the 
concerned Central and State officials 
with full information and latest visuals of 
the ground level situation. It is an 
innovative e-governance implementation. 
The key features of the PRAGATI 
application takes into consideration the 
issues ranging from Public Grievances, 
on-going programs to pending projects. 
It also takes into consideration various 
correspondences to PM’s office from the 
common people or from high dignitaries 
of States and/or developers of public 
projects. Every project or issue taken up 
at PRAGATI meetings comes with a 
deadline, which government agencies 
have to adhere to.
Simultaneously, many states have set up 
infrastructure departments, paving the 
way for speedy project implementation. 
Project-specific structures as 
Empowered Committees (EC) or 
High-Powered Committees (HPC) have 
helped accelerate the implementation of 
specific projects. The government of 
India may write to all States to set up a 
SCoS/HPC/EC for projects above Rs.500 
crores to:
•  Set overall targets (limits) for cost and 
time overruns.
•  Debottleneck and accelerate project 
implementation
•  Coordinate with GOI and implementing 
agencies to resolve PM issues
•  Review cost and times overruns.
•  Defining processes at State level for 
project related clearances & 
monitoring clearances
•  Mentoring of State Government 
agencies for improving project 
management processes and dealing 
with exceptions.
•  Improve contract agreements and 
management, including effective 
dispute resolution.
MOSPI, PMO/PMG and PRAGATI platform 
have different activities of project 
management and monitoring. The tools 
adopted are more of MIS / escalation 
management. It is important that the 
Project Management Information System 
(PMIS) be used by the implementing 
agencies and in turn integrated with 
OCMS to provide near real-time 
information related to the project. More 
importantly, for effective tracking and 
monitoring of key public projects, there 
should be a single cell at the national 
level.
16
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
17
CHAPTER III
THE FRAMEWORK PROPOSED BY THE TASKFORCE
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
18
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
19
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
20
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
21
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
22
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management.
23 1
(NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management.
The Task Force after detailed 
deliberations suggested following course 
of action/ recommendations:
1.  Recommendation for setting up of a 
nodal body for certification of 
chartered project management 
professionals under the legislative 
course has been made by the Task 
Force. While the constitution of nodal 
body through the legislative framework 
has been agreed to, in view of the time 
required for the various procedures and 
approvals involved as well as the 
pressing need for project/ program 
management professionals 
requirements of the upcoming projects, 
in the interim the mandate is decided 
to be undertaken on a fast track 
through Quality Council of India (QCI). 
QCI shall work in collaboration with 
associations like International Institute 
of Projects and Program Management 
(I2P2M), Project Management Institute 
(PMI) and others for initiating the work 
on draft policy framework, designing 
the courses and certification of project 
Management professional for Indian 
context. Inputs may be taken from the 
globally recognized qualifications 
available, for this purpose. Project 
Appraisal and Management Division of 
NITI Aayog as secretariat of the task 
force will be the nodal contact point 
for any further consultations.     
2. India will need heavy investments in 
next decades in various sectors like 
Infrastructure, Social etc. to uplift the 
quality of life for its citizens. With most 
of the investments will be in the form 
of programs and projects, it is very 
important that these programs and 
projects deliver in time and budget up 
to the satisfaction of end user (i.e. 
Time- Cost- Quality). On one hand we 
have very good examples for adoption 
of best practices and directly 
replicable models and such practices 
needs quick adoption, on the other 
hand many projects are still grappling 
with issues of overruns and inability to 
deliver desired outcome. 
Opportunities exist for learning the 
lessons as well as best practices from 
one project and organization to 
another in different Ministries and 
across the sectors, which each 
CPSE/Dept./Ministry must exploit.
3. The plausible solution lies in project/ 
program-oriented mind set. Award of 
future contracts to be given to those 
organizations having certified project 
management professionals and 
include project management as core 
competence within RFQ 
documentation. Immediate thrust to 
be given to adopt best Project/ 
Program management practices, 
standards/ methodologies, tool & 
techniques. All necessary measures to 
be taken create massive awareness 
between all the stakeholders i.e. 
State/ Central Governments / Entities 
about the importance of good project 
management practices.
24
CHAPTER IV 
CONCLUSION
4. Front End processes are very crucial in 
all the public projects. Project 
tendering must not be a hush-hush 
activity carried out without heavy 
investment in pre-project planning to 
avoid scope and design creeps. 
Pushing a project into execution 
without due diligence at the 
beginning is a major reason for failure 
of projects. According to the principle 
of front-end process, quality time and 
resources invested in good scoping, 
structuring, definition and 
documentation before a project is 
awarded gives much more higher 
returns, better outcome and a satisfied 
delivery. All the projects must go 
through stage gate-based project 
delivery framework. After conceiving 
a project idea all the alternatives need 
to be evaluated well in feasibility 
study. Final alternative may be 
selected after internal benchmarking 
of data and implementation of a 
revalidation process of preliminary 
studies.
5. Post identification of a project, 
Detailed stakeholder consultations, 
Legal cum regulatory due diligence, 
Detailed Techno-Economic feasibility, 
land acquisition, Upfront clearances 
and approvals and interdepartmental 
coordination must be undertaken. 
Earmarking of budget/ separate 
allocation may be considered at the 
Ministerial/departmental level for 
pre-feasibility studies and Pre-Project 
Planning. Detailed geological/ soil 
investigation reports to be carried out 
to avoid major surprises at a later 
stage. Encourage use of latest 
technologies like Mobile Mapping, 
Geospatial Analytics, use of drones, 
PMIS etc.
6. Germinate the guidelines for execution 
of individual Projects under a Project 
Special Purpose Vehicle (SPV) or cell 
starting from the stage of EFC/PIB 
approval. Land Acquisition in such 
case needs to be undertaken through 
the SPV which shall house all the land 
required for the Project as well as all 
related approvals and clearances. SPV 
shall then bid out the 
Project/undertake implementation as 
required.
7.  Land acquisition is a major issue for 
delay in project execution, hence at 
least ~90% contiguous land of the 
total land requirement to be 
completed at the time of EFC 
approval as well before the time of 
tendering of a contract. ~90% of 
acquired land necessarily needs to be 
contiguous except in case of linear 
projects (rail, roads etc.) where 
contiguous stretches of at least 40% of 
the total project length must be 
available to ensure seamless execution 
of the work with clearly laid down 
plans for the balance and adequate 
penalties on the Govt. authority for 
the non-compliance. This shall make 
project bankable and with easy 
financial closure. 
8. In view of inconsistencies in 
Rehabilitation and Resettlement (R&R) 
policies within a state, it has been 
decided that Authorities shall 
undertake efforts for making them 
uniform at State level.
9.  Share Holder Agreement (SHA) and 
State Support Agreement (SSA) 
should be included in the contract. 
On the matter of State Support 
Agreements, it must be ensured that 
the same may currently be 
undertaken under executive order of 
State Cabinet and the process for 
legislative agreements may be 
undertaken with the passage of time.
10. One of the best Program/ Project 
Management Consultant (PMC) 
should be engaged through a robust 
and transparent bidding process in 
early stages responsible for complete 
lifecycle of the project, who will bring 
in value through the life cycles of 
project like project scoping, 
structuring, execution and closure. 
NITI Aayog will prepare a model 
document for engagement of PMC 
for program/ project execution.  
11. Project Scope and Project Definition 
needs to be mature with mature 
design basis, Basic Design, KPIs etc. 
to avoid design /scope creep as well 
change orders. Focus has to be on 
quality Detailed Project Report (DPR) 
or Front-End Engineering Design 
(FEED). 
12. During procurement stage it is very 
essential to use right bidding 
methodology as well procurement 
mode. Draft Concession agreement 
should use model documents (if any) 
as base. The model documents 
should incorporate all the 
international best practices available 
in FIDIC conditions of Contract. A 
robust two stage bidding mechanism 
to be adopted with thoughtful 
qualification, technical and financial 
criteria, to bring the best of players 
on board for project execution. 
Selection criteria must be set that 
ensures the best bidders as well as 
Best Available Technologies (BAT) are 
employed in any given project. 
13. Waterfall Methodology for 
undertaking the Projects in order of 
execution modes of BOT/BOOT, 
Annuity/Toll and Hybrid Annuity under 
Public-Private Partnership followed by 
Engineering procurement Construction 
(EPC) as last resort has been strongly 
recommended during Project 
development and procurement. Item 
rate contracts should be completely 
discouraged. The Waterfall 
methodology to be adopted for all the 
Projects as key recommendation and 
the same shall be used as filter criteria 
for deciding mode of execution and 
adequate due diligence needs to be 
conducted prior to arriving at a 
decision. Ministries/ organizations shall 
be required to test the Project on such 
filters so as to undertake the Project 
under the most preferential mode in 
the waterfall and the approvals will be 
sought accordingly.
14. Payment Terms to the contractor/ 
consultants shall be milestone based 
starting with the completion of a 
stage of construction work. Payment 
should be made for the equipment 
after supply and installation. Early 
achievement of key targets should be 
incentivized. Timely and late payments 
to contractors should be suitably 
incentivized/ dis incentivized. 
15.  QCI shall also be entrusted with the 
rating of suppliers, contractors etc. 
engaged in project execution and 
provide vendor score cards, shall 
assist in measuring vendor 
performance in different areas such as 
delivery, service, cost and quality and 
finally promotes a 
performance-based culture.
16. Institutionalization of knowledge 
leverage of the learning in successful 
projects needs to be ensured so that 
they can be used in other projects by 
various Ministries/ Departments/ 
Entities. Each Ministry may take 
sector specific initiatives to issue 
guidelines or publish best practices in 
project execution.  NITI Aayog may 
consider publishing annual papers on 
the best practices in project 
execution across the sectors. 
  It is strongly suggested to initiate and 
conclude actions on the task force 
recommendations as mentioned 
above but not limited to these, at the 
earliest by all the Administrative 
Ministries. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management.
The Task Force after detailed 
deliberations suggested following course 
of action/ recommendations:
1.  Recommendation for setting up of a 
nodal body for certification of 
chartered project management 
professionals under the legislative 
course has been made by the Task 
Force. While the constitution of nodal 
body through the legislative framework 
has been agreed to, in view of the time 
required for the various procedures and 
approvals involved as well as the 
pressing need for project/ program 
management professionals 
requirements of the upcoming projects, 
in the interim the mandate is decided 
to be undertaken on a fast track 
through Quality Council of India (QCI). 
QCI shall work in collaboration with 
associations like International Institute 
of Projects and Program Management 
(I2P2M), Project Management Institute 
(PMI) and others for initiating the work 
on draft policy framework, designing 
the courses and certification of project 
Management professional for Indian 
context. Inputs may be taken from the 
globally recognized qualifications 
available, for this purpose. Project 
Appraisal and Management Division of 
NITI Aayog as secretariat of the task 
force will be the nodal contact point 
for any further consultations.     
2. India will need heavy investments in 
next decades in various sectors like 
Infrastructure, Social etc. to uplift the 
quality of life for its citizens. With most 
of the investments will be in the form 
of programs and projects, it is very 
important that these programs and 
projects deliver in time and budget up 
to the satisfaction of end user (i.e. 
Time- Cost- Quality). On one hand we 
have very good examples for adoption 
of best practices and directly 
replicable models and such practices 
needs quick adoption, on the other 
hand many projects are still grappling 
with issues of overruns and inability to 
deliver desired outcome. 
Opportunities exist for learning the 
lessons as well as best practices from 
one project and organization to 
another in different Ministries and 
across the sectors, which each 
CPSE/Dept./Ministry must exploit.
3. The plausible solution lies in project/ 
program-oriented mind set. Award of 
future contracts to be given to those 
organizations having certified project 
management professionals and 
include project management as core 
competence within RFQ 
documentation. Immediate thrust to 
be given to adopt best Project/ 
Program management practices, 
standards/ methodologies, tool & 
techniques. All necessary measures to 
be taken create massive awareness 
between all the stakeholders i.e. 
State/ Central Governments / Entities 
about the importance of good project 
management practices.
4. Front End processes are very crucial in 
all the public projects. Project 
tendering must not be a hush-hush 
activity carried out without heavy 
investment in pre-project planning to 
avoid scope and design creeps. 
Pushing a project into execution 
without due diligence at the 
beginning is a major reason for failure 
of projects. According to the principle 
of front-end process, quality time and 
resources invested in good scoping, 
structuring, definition and 
documentation before a project is 
awarded gives much more higher 
returns, better outcome and a satisfied 
delivery. All the projects must go 
through stage gate-based project 
delivery framework. After conceiving 
a project idea all the alternatives need 
to be evaluated well in feasibility 
study. Final alternative may be 
selected after internal benchmarking 
of data and implementation of a 
revalidation process of preliminary 
studies.
5. Post identification of a project, 
Detailed stakeholder consultations, 
Legal cum regulatory due diligence, 
Detailed Techno-Economic feasibility, 
land acquisition, Upfront clearances 
and approvals and interdepartmental 
coordination must be undertaken. 
Earmarking of budget/ separate 
allocation may be considered at the 
Ministerial/departmental level for 
pre-feasibility studies and Pre-Project 
Planning. Detailed geological/ soil 
investigation reports to be carried out 
to avoid major surprises at a later 
stage. Encourage use of latest 
technologies like Mobile Mapping, 
Geospatial Analytics, use of drones, 
PMIS etc.
6. Germinate the guidelines for execution 
of individual Projects under a Project 
Special Purpose Vehicle (SPV) or cell 
starting from the stage of EFC/PIB 
approval. Land Acquisition in such 
case needs to be undertaken through 
the SPV which shall house all the land 
required for the Project as well as all 
related approvals and clearances. SPV 
shall then bid out the 
Project/undertake implementation as 
required.
7.  Land acquisition is a major issue for 
delay in project execution, hence at 
least ~90% contiguous land of the 
total land requirement to be 
completed at the time of EFC 
approval as well before the time of 
tendering of a contract. ~90% of 
acquired land necessarily needs to be 
contiguous except in case of linear 
projects (rail, roads etc.) where 
contiguous stretches of at least 40% of 
the total project length must be 
available to ensure seamless execution 
of the work with clearly laid down 
plans for the balance and adequate 
penalties on the Govt. authority for 
the non-compliance. This shall make 
project bankable and with easy 
financial closure. 
8. In view of inconsistencies in 
Rehabilitation and Resettlement (R&R) 
policies within a state, it has been 
decided that Authorities shall 
undertake efforts for making them 
uniform at State level.
25
9.  Share Holder Agreement (SHA) and 
State Support Agreement (SSA) 
should be included in the contract. 
On the matter of State Support 
Agreements, it must be ensured that 
the same may currently be 
undertaken under executive order of 
State Cabinet and the process for 
legislative agreements may be 
undertaken with the passage of time.
10. One of the best Program/ Project 
Management Consultant (PMC) 
should be engaged through a robust 
and transparent bidding process in 
early stages responsible for complete 
lifecycle of the project, who will bring 
in value through the life cycles of 
project like project scoping, 
structuring, execution and closure. 
NITI Aayog will prepare a model 
document for engagement of PMC 
for program/ project execution.  
11. Project Scope and Project Definition 
needs to be mature with mature 
design basis, Basic Design, KPIs etc. 
to avoid design /scope creep as well 
change orders. Focus has to be on 
quality Detailed Project Report (DPR) 
or Front-End Engineering Design 
(FEED). 
12. During procurement stage it is very 
essential to use right bidding 
methodology as well procurement 
mode. Draft Concession agreement 
should use model documents (if any) 
as base. The model documents 
should incorporate all the 
international best practices available 
in FIDIC conditions of Contract. A 
robust two stage bidding mechanism 
to be adopted with thoughtful 
qualification, technical and financial 
criteria, to bring the best of players 
on board for project execution. 
Selection criteria must be set that 
ensures the best bidders as well as 
Best Available Technologies (BAT) are 
employed in any given project. 
13. Waterfall Methodology for 
undertaking the Projects in order of 
execution modes of BOT/BOOT, 
Annuity/Toll and Hybrid Annuity under 
Public-Private Partnership followed by 
Engineering procurement Construction 
(EPC) as last resort has been strongly 
recommended during Project 
development and procurement. Item 
rate contracts should be completely 
discouraged. The Waterfall 
methodology to be adopted for all the 
Projects as key recommendation and 
the same shall be used as filter criteria 
for deciding mode of execution and 
adequate due diligence needs to be 
conducted prior to arriving at a 
decision. Ministries/ organizations shall 
be required to test the Project on such 
filters so as to undertake the Project 
under the most preferential mode in 
the waterfall and the approvals will be 
sought accordingly.
14. Payment Terms to the contractor/ 
consultants shall be milestone based 
starting with the completion of a 
stage of construction work. Payment 
should be made for the equipment 
after supply and installation. Early 
achievement of key targets should be 
incentivized. Timely and late payments 
to contractors should be suitably 
incentivized/ dis incentivized. 
15.  QCI shall also be entrusted with the 
rating of suppliers, contractors etc. 
engaged in project execution and 
provide vendor score cards, shall 
assist in measuring vendor 
performance in different areas such as 
delivery, service, cost and quality and 
finally promotes a 
performance-based culture.
16. Institutionalization of knowledge 
leverage of the learning in successful 
projects needs to be ensured so that 
they can be used in other projects by 
various Ministries/ Departments/ 
Entities. Each Ministry may take 
sector specific initiatives to issue 
guidelines or publish best practices in 
project execution.  NITI Aayog may 
consider publishing annual papers on 
the best practices in project 
execution across the sectors. 
  It is strongly suggested to initiate and 
conclude actions on the task force 
recommendations as mentioned 
above but not limited to these, at the 
earliest by all the Administrative 
Ministries. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management.
The Task Force after detailed 
deliberations suggested following course 
of action/ recommendations:
1.  Recommendation for setting up of a 
nodal body for certification of 
chartered project management 
professionals under the legislative 
course has been made by the Task 
Force. While the constitution of nodal 
body through the legislative framework 
has been agreed to, in view of the time 
required for the various procedures and 
approvals involved as well as the 
pressing need for project/ program 
management professionals 
requirements of the upcoming projects, 
in the interim the mandate is decided 
to be undertaken on a fast track 
through Quality Council of India (QCI). 
QCI shall work in collaboration with 
associations like International Institute 
of Projects and Program Management 
(I2P2M), Project Management Institute 
(PMI) and others for initiating the work 
on draft policy framework, designing 
the courses and certification of project 
Management professional for Indian 
context. Inputs may be taken from the 
globally recognized qualifications 
available, for this purpose. Project 
Appraisal and Management Division of 
NITI Aayog as secretariat of the task 
force will be the nodal contact point 
for any further consultations.     
2. India will need heavy investments in 
next decades in various sectors like 
Infrastructure, Social etc. to uplift the 
quality of life for its citizens. With most 
of the investments will be in the form 
of programs and projects, it is very 
important that these programs and 
projects deliver in time and budget up 
to the satisfaction of end user (i.e. 
Time- Cost- Quality). On one hand we 
have very good examples for adoption 
of best practices and directly 
replicable models and such practices 
needs quick adoption, on the other 
hand many projects are still grappling 
with issues of overruns and inability to 
deliver desired outcome. 
Opportunities exist for learning the 
lessons as well as best practices from 
one project and organization to 
another in different Ministries and 
across the sectors, which each 
CPSE/Dept./Ministry must exploit.
3. The plausible solution lies in project/ 
program-oriented mind set. Award of 
future contracts to be given to those 
organizations having certified project 
management professionals and 
include project management as core 
competence within RFQ 
documentation. Immediate thrust to 
be given to adopt best Project/ 
Program management practices, 
standards/ methodologies, tool & 
techniques. All necessary measures to 
be taken create massive awareness 
between all the stakeholders i.e. 
State/ Central Governments / Entities 
about the importance of good project 
management practices.
4. Front End processes are very crucial in 
all the public projects. Project 
tendering must not be a hush-hush 
activity carried out without heavy 
investment in pre-project planning to 
avoid scope and design creeps. 
Pushing a project into execution 
without due diligence at the 
beginning is a major reason for failure 
of projects. According to the principle 
of front-end process, quality time and 
resources invested in good scoping, 
structuring, definition and 
documentation before a project is 
awarded gives much more higher 
returns, better outcome and a satisfied 
delivery. All the projects must go 
through stage gate-based project 
delivery framework. After conceiving 
a project idea all the alternatives need 
to be evaluated well in feasibility 
study. Final alternative may be 
selected after internal benchmarking 
of data and implementation of a 
revalidation process of preliminary 
studies.
5. Post identification of a project, 
Detailed stakeholder consultations, 
Legal cum regulatory due diligence, 
Detailed Techno-Economic feasibility, 
land acquisition, Upfront clearances 
and approvals and interdepartmental 
coordination must be undertaken. 
Earmarking of budget/ separate 
allocation may be considered at the 
Ministerial/departmental level for 
pre-feasibility studies and Pre-Project 
Planning. Detailed geological/ soil 
investigation reports to be carried out 
to avoid major surprises at a later 
stage. Encourage use of latest 
technologies like Mobile Mapping, 
Geospatial Analytics, use of drones, 
PMIS etc.
6. Germinate the guidelines for execution 
of individual Projects under a Project 
Special Purpose Vehicle (SPV) or cell 
starting from the stage of EFC/PIB 
approval. Land Acquisition in such 
case needs to be undertaken through 
the SPV which shall house all the land 
required for the Project as well as all 
related approvals and clearances. SPV 
shall then bid out the 
Project/undertake implementation as 
required.
7.  Land acquisition is a major issue for 
delay in project execution, hence at 
least ~90% contiguous land of the 
total land requirement to be 
completed at the time of EFC 
approval as well before the time of 
tendering of a contract. ~90% of 
acquired land necessarily needs to be 
contiguous except in case of linear 
projects (rail, roads etc.) where 
contiguous stretches of at least 40% of 
the total project length must be 
available to ensure seamless execution 
of the work with clearly laid down 
plans for the balance and adequate 
penalties on the Govt. authority for 
the non-compliance. This shall make 
project bankable and with easy 
financial closure. 
8. In view of inconsistencies in 
Rehabilitation and Resettlement (R&R) 
policies within a state, it has been 
decided that Authorities shall 
undertake efforts for making them 
uniform at State level.
9.  Share Holder Agreement (SHA) and 
State Support Agreement (SSA) 
should be included in the contract. 
On the matter of State Support 
Agreements, it must be ensured that 
the same may currently be 
undertaken under executive order of 
State Cabinet and the process for 
legislative agreements may be 
undertaken with the passage of time.
10. One of the best Program/ Project 
Management Consultant (PMC) 
should be engaged through a robust 
and transparent bidding process in 
early stages responsible for complete 
lifecycle of the project, who will bring 
in value through the life cycles of 
project like project scoping, 
structuring, execution and closure. 
NITI Aayog will prepare a model 
document for engagement of PMC 
for program/ project execution.  
11. Project Scope and Project Definition 
needs to be mature with mature 
design basis, Basic Design, KPIs etc. 
to avoid design /scope creep as well 
change orders. Focus has to be on 
quality Detailed Project Report (DPR) 
or Front-End Engineering Design 
(FEED). 
12. During procurement stage it is very 
essential to use right bidding 
methodology as well procurement 
mode. Draft Concession agreement 
should use model documents (if any) 
as base. The model documents 
should incorporate all the 
international best practices available 
in FIDIC conditions of Contract. A 
robust two stage bidding mechanism 
to be adopted with thoughtful 
qualification, technical and financial 
criteria, to bring the best of players 
on board for project execution. 
Selection criteria must be set that 
ensures the best bidders as well as 
Best Available Technologies (BAT) are 
employed in any given project. 
13. Waterfall Methodology for 
undertaking the Projects in order of 
execution modes of BOT/BOOT, 
Annuity/Toll and Hybrid Annuity under 
Public-Private Partnership followed by 
Engineering procurement Construction 
(EPC) as last resort has been strongly 
recommended during Project 
development and procurement. Item 
rate contracts should be completely 
discouraged. The Waterfall 
methodology to be adopted for all the 
Projects as key recommendation and 
the same shall be used as filter criteria 
for deciding mode of execution and 
adequate due diligence needs to be 
conducted prior to arriving at a 
decision. Ministries/ organizations shall 
be required to test the Project on such 
filters so as to undertake the Project 
under the most preferential mode in 
the waterfall and the approvals will be 
sought accordingly.
14. Payment Terms to the contractor/ 
consultants shall be milestone based 
starting with the completion of a 
stage of construction work. Payment 
should be made for the equipment 
after supply and installation. Early 
achievement of key targets should be 
incentivized. Timely and late payments 
to contractors should be suitably 
incentivized/ dis incentivized. 
26
15.  QCI shall also be entrusted with the 
rating of suppliers, contractors etc. 
engaged in project execution and 
provide vendor score cards, shall 
assist in measuring vendor 
performance in different areas such as 
delivery, service, cost and quality and 
finally promotes a 
performance-based culture.
16. Institutionalization of knowledge 
leverage of the learning in successful 
projects needs to be ensured so that 
they can be used in other projects by 
various Ministries/ Departments/ 
Entities. Each Ministry may take 
sector specific initiatives to issue 
guidelines or publish best practices in 
project execution.  NITI Aayog may 
consider publishing annual papers on 
the best practices in project 
execution across the sectors. 
  It is strongly suggested to initiate and 
conclude actions on the task force 
recommendations as mentioned 
above but not limited to these, at the 
earliest by all the Administrative 
Ministries. (NICPP) may be created. Similar to the 
Institute of Chartered Accountants of 
India (ICAI), NICPP may become the 
nodal institution to create a resource 
pool of competent project 
professionals.
•  It is proposed to have enough human 
& financial resources for Project 
Management support. 
•  The Program may be analyzed based 
on a number of projects & 
sub-projects and prioritized based on 
the national importance, amount of 
investment, impact on economy and 
society at large, etc. 
•  The Standards adopted by BIS could 
be the platform for the Project 
management related issues. Moreover, 
it could also function as the 
mechanism for implementation of 
large-scale projects (Central/State) in 
the country at an apex level through 
an authoritative body, which will also 
target the integration of existing 
monitoring mechanisms like 
PRAGATI/OCMS, etc.
B. To establish and oversee the adoption
of standards/methodology, policies
and guidelines including Project
Management Policy Framework of
knowledge areas for program and
project management.
  Project/ Program Management has 
grown to be accepted as a formal 
profession across the world. In the UK, 
project managers were given Royal 
Chartered status in 2016. In the USA, 
Program Management Improvement 
and Accountability Act (PMIAA) is 
being implemented throughout the 
U.S. Federal Government. The focus is 
on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of project/ 
program management, establishing a 
program management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. 
  In India, presently, there is no formal 
approach to project management 
hence the focus should be on 
developing a robust methodology to 
develop competent project 
management professionals where they 
go through a structured way of 
acquiring knowledge followed by its 
practical application in the industry 
and government institutions/sectors. 
Diploma/ degree in Project 
Management which combines 
Learning to the application at the 
workplace followed by measuring the 
benefits and documenting the best 
practices should be encouraged 
enabling the creation of a large 
number of professionally competent 
project managers.
•  It is necessary to first develop National 
Project Management Policy Framework 
in long run and a mandate on the 
implementation of the policy followed 
by creation of a nodal body “National 
Institute of Chartered Project 
Professional (NICPP)” under its aegis. 
The nodal body may assume the 
The Task Force suggests the following 
with respect to the mandate given:
A. To suggest policy, procedural and
institutional measures including
examining the requirement of
separate legislation and/or
designating a separate
agency/inter-agency forum/office to
facilitate better project management
of Public-Sector/ PPP projects.
 It is important to understand that large 
projects involve multiple stakeholders, 
and require significant funds and time 
to complete, consequently the 
traditional ways of managing projects 
would prove ineffective. Project 
management practices, implemented 
from day one, would help in getting 
complex projects completed and 
delivered with quality, on time and 
within budget. Accordingly, it is 
suggested to develop a National 
Project/ Program Management Policy 
Framework (NPMPF) considering the 
specific issues and requirements of the 
nation as a whole – such as contracts 
in public /private/ state sector, 
infrastructure, Health, Safety and 
Environmental issues, CSR 
requirements, etc.
  Furthermore, it is proposed that a 
centralized committee may be formed 
which may be called the “Committee 
on Project/ Program Management 
(CPM)”, comprising of the members of 
existing Task Force on Project 
Management to develop NPMPF and 
its implementation, for review & 
monitoring in a few public-sector 
projects undertaken in the country 
across sectors. The said committee 
may be assisted by a team of experts 
in infrastructure, project finance, 
delivery and legal sectors with 
expertise in project and program 
management as well as members from 
MoSPI and PMG/ PRAGATI. The 
proposed committee will work with 
different Government 
Ministries/Departments and other 
stakeholders.
•  It is proposed that during the initial 
phase (as per the directions of Cabinet 
Secretariat), the Committee on 
Project/ Program Management 
including the team of professionals 
under them may function under the 
aegis of NITI Aayog. However, in the 
eventuality that the system of 
centralized agency is established by 
such enabling legal/policy 
frameworks, the committee and team 
of professionals may be given a 
recognized status and function 
independently under the appropriate 
Ministry/Department of Govt. of India 
as notified.
•  In the UK, Royal Chartered Status is 
given to the project management 
profession, similarly a separate 
institution as National Institute of 
Chartered Project Professional 
leadership role in creating massive 
awareness of the imperatives of the 
project management profession and 
also act as a custodian of the best 
practices in various sectors of industry 
and governments both national and 
international.  
•  This nodal body will also be the 
nationally registered body working 
together with Ministry of Human 
Resource Development (MHRD) that 
will formalize the field of project 
management to mainstream graduate 
level and advanced level courses in 
universities (Management, Engineering 
etc.)
•  The nodal body may also work as the 
think tank for the Project/ Program 
Management, as the central repository 
of knowledge for all major public 
sector/private Projects under various 
sectors for review and monitoring. It 
should partner with existing 
institutions in this domain to leverage 
the strength and be able to go to 
market quicker. It could encourage 
organizations to carry out maturity 
assessment levels specific to Indian 
environment and in particular 
CPSEs/PPP.
•  As mentioned earlier, project 
management practices need 
refurbishment from time to time as the 
profession evolves; and therefore; any 
certification in this profession also has 
to be constantly evolving. 
Its scope of work could be as follows:
(i)  Preparation of policy framework for 
Project/ Program Management.
(ii)  Project/ Program development & 
planning including - structuring & 
financing, monitoring and controls.
(iii)  Reporting of projects/ programs 
progress as per the requirement of 
the apex committee (Dashboard 
reporting for top authority and 
Detailed reports for respective 
functions). 
(iv)  Project/ program management 
methodologies & best practices, 
which are also adopted by BIS.  
(v)  Developing and managing project/ 
program policies, procedures, 
templates and other shared 
documentation in consultation with 
leading global associations.
(vi)  Create a Knowledge Management 
System on Project/ Program 
Management and managing shared 
resources across the project/ 
programs.
(vii)  Oversight on adoption of Project 
and Program Management 
Framework.
(viii) Coordination communications 
across projects/ programs 
stakeholders.
(ix)  Monitor issues, facilitate for removal 
of bottlenecks and recommend 
practices on how to manage pitfalls.
(x)  Institutionalize the field of Project/ 
Program Management in the 
country.
(xi)  Conduct appropriate courses and 
award degree etc. on Project 
Management as an autonomous 
body.
•  The nodal body constituted under 
NPMPF should refer to the global best 
standards on Project / Program 
management; suggest procedures, and 
guidelines for effective project execution 
of public sector and PPP projects. These 
procedures and guidelines should be 
made part of all future contracts. 
Simultaneously, a separate Project/ 
Program Management delivery team can 
be assigned to audit the delivery issues 
with mega projects and recommend 
"fixes" to the existing projects.  This will 
ensure the knowledge transfer in the 
laggard public-Sector/ PPP projects. This 
will also enhance the project 
management capabilities of public 
sector/ PPP projects. Simulation models 
can also be used for establishing cause 
and effect relationship of various 
decisions in a simulated environment.
•  The NPMPF should also publish annual 
best practices guideline based on 
national/ global practices and project 
learnings. The guidelines shall have a 
mandatory and optional category of 
recommendations such as the following:
  o  Waterfall methodology to be 
adopted for executing any publicly 
funded project with preference to 
PPP(BOT), PPP(Annuity) followed by 
EPC/ Lump Sum/ Turnkey basis. The 
award of contract based on item rates 
to be discouraged and avoided. 
  o  A robust two-stage bidding process 
comprising of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereby obtaining 
the most competitive financial 
proposal from the shortlisted 
bidders to be adopted.  
  o  All the projects should go through 
gate stages. 
  o  At the bidding stage, the scope of 
work should be well defined and 
include sufficient information in the 
bid to limit the scope of change 
orders, risks etc. thus avoiding cost 
overruns and schedule delays.
  o  Shareholder agreement, State 
support agreements be included in 
the contract to ensure timely 
availability of land/ infrastructure 
and other clearances etc. for 
project execution.
  o  Bidder pre-qualification criteria 
should ensure that the Best 
Available Technology (BAT) is 
employed in any given project.
  o  Project Management Consultant 
(PMC) with a proven record and 
certified project managers, to 
review the detail project design in 
parallel. The design /very critical 
components of design should also 
be reviewed and commented upon 
by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The 
review and comments should be 
provided within a defined timeline 
of (15) days and be limited to 
compliance with the specifications 
and standards provided in the 
bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design would continue to vest with 
the contractor irrespective of 
whether the Authority has reviewed 
the same or not.
  o  Payments should be milestone/ 
outcome based starting with the 
completion of a stage of 
construction work with payment 
after supply and Installation of 
equipment. Early achievements of 
key targets should be incentivized.
C. To examine and create the necessary
wherewithal for developing skilled
Project Management professionals,
including institutionalizing project
management in vocational education,
training and recruitment, promotion
etc., and establishing a dedicated
Institute including laying down
guidelines, course-curriculum,
syllabus, qualifications etc. for
developing a cadre of PM
professionals.
  It is important to introduce project 
and program management in the core 
curriculum of engineering, 
management and other technical 
institutes. The government can help in 
expediting the process by pushing the 
project management courses in the 
Government institutes of national 
repute. Once these institutes make the 
change others across the country are 
expected to follow. At the same time, 
it is important to introduce project 
management course at the senior 
secondary level also. It will help youth 
to strengthen their preparation for 
work and be “Industry Ready”. Take, 
for instance, more than 100 institutes 
in China offer courses specific to 
project management whereas this 
number is less than 10 in India, at 
present. We should also start looking 
at encouraging Universities in India to 
establish accredited degree programs 
as in the case of China.
•  Project Management should be 
recognized as a discipline of graduate 
and postgraduate courses. These 
courses are required to be tailor-made 
to the Indian context enriched with 
the experiences faced by the project 
implementation authorities on-ground. 
• The curriculum to address following 
knowledge areas for project 
management and should consider the 
project from concept to 
commissioning encompassing all life 
cycle phases i.e. Conceptualize, Plan, 
Organize, Implement, Control, 
Integrate, Deliver/closeout and 
Knowledge Leverage:
  o  Stakeholder Management
  o  Project Delivery system such as PPP, 
Design /Build, EPC etc.  
  o  Project Finance 
  o  Scope Management
  o  Time Management
  o  Cost Management
  o  Quality Management
  o  Human Resource Management
  o  Communication handling
  o  Risk Management
  o  Procurement & Contract 
Management
  o  Communication Management
  o  Performance Evaluation and Project 
Monitoring Systems
  o  Integration Management
  o  Safety Management
  o  Health and Environment 
Management 
  o  Corporate Social Responsibility
  o  Soft Dimensions covering 
Leadership, Motivation, Conflict 
Resolution, Problem Solving, 
Presentation skills etc. 
•  The nodal body constituted under 
NPMPF will have tie-ups with nodal 
agencies at State levels to strengthen 
project and program management 
discipline, competency and capability 
of officials engaged in critical projects. 
•  The nodal body will design various 
course modules which could suit 
engineering colleges as well as 
management schools across the 
country. 
•  The nodal body will publish Best 
Practices in consultation with leading 
global institutions (Annexure C) as well 
as will have enough resources of its 
own for the supervision of its 
implementation on the ground. 
•  Once the National Project Management 
Policy Framework is in place, it can lay 
down guidelines for human resources 
in the public sector for projects and 
programs, including recruitment and 
training. Recruitment policies to 
projects may outline assessment 
framework covering professional and 
personal competencies, knowledge, 
global certification and experience. For 
better project management in Indian 
industry, project management 
Certifications, Diploma and Degree 
programs should also address the 
specific requirement of India.
D. To build competence of contracting
firms and public-sector organizations
through the adoption of contract
clauses and processes for improving
governance including transparency
and accountability, efficiency and
effective use of public resources with
reference to the best practices.
  The nodal body constituted under 
NPMPF can also be authorized to review 
the intricacies of various 
public-sector/private/PPP contracts 
within definite time periods and evolve 
the best contracting practices through 
consultation of stakeholders as 
implementing agencies, contractors 
and consultants. As an example, the 
contractual framework under the DMIC 
Project is given in Annexure D. The 
expert pool under the nodal body could 
study the best practices in contract 
management followed across the world 
including World Bank and other 
international institutions. NITI Aayog 
may undertake to prepare a model 
Request for Proposal (RFP) document 
for engagement of Project/ Program 
Management Consultant (PMC).
It is necessary that the best practices 
evolved for India should be based on 
specific requirements from the local 
context through the integration of 
various governance parameters. At the 
same time, it is important to ensure 
that Training on Project Management is 
a part of the performance indicator for 
professionals at managerial as well as 
specialist roles in Central and State 
Governments as well as in 
construction/contracting firms 
involved in public sector projects. 
Moreover, it is important to include 
"Project/ Program Management" as a 
core competence in RFQ documents 
while awarding projects as well as 
while hiring Project Management 
Consultant (PMC). For example, PMC 
should demonstrate experience of 
managing Projects/ Programs as per 
global best practices and should have 
certified project managers in the team 
before hiring them.
E. To liaison and coordinate with State
and Central Governments/Entities to
raise massive awareness amongst all
the stakeholders about the
importance of good project
management practices and resolving
project management issues,
debottlenecking and accelerating
project implementation of public
sector/PPP projects.
  Comprehensive Project/Program 
management principles can be 
applied across the projects/programs. 
In order to have massive awareness of 
good project management across all 
stakeholders, short term programs 
that range from 1 - 2 days duration to 
3 - 5 days should be evolved in 
consultations with the various 
stakeholders thereby creating a 
project mindset across all levels in 
respective nodal authorities. This 
would help them understand how the 
project/program will unfold and get 
them to help with risk identification, 
communication planning etc. In fact, 
some fundamental concepts using 
simple language covering time, Cost 
and Quality may be introduced at the 
school and college levels. The 
practical approach to project/ 
program management teaching should 
be adopted so that the society at 
large understands the concepts and 
benefits from the same.
  In conclusion, it is extremely important 
to understand that the right people 
with the right skillset are essentially 
required for making any project a 
success. Managing these high-value 
public sector projects requires a great 
deal of time, skill, efforts, which all the 
more highlights the need for adopting 
project management discipline within 
the day to day functioning.
  Given the fact that Government / 
Public Sector is increasingly challenged 
to do more with less, it will need these 
project & program management skills 
to manage the complex projects and 
programs with quality, on time and 
within budget. It is important that a 
standardized approach is followed to 
augment these skills in officials with 
different levels of experience across 
Central/ State Governments.
Accordingly, it is recommended that:
•  Project Management be included as 
one of the key skills for Competency 
development of all officials and it 
should be a part of their Performance 
Management System.
• Skills of all officials working on
projects be enhanced through
in-house training activities and
sustained thrust on Project/ Program
Management.
The Task Force after detailed 
deliberations suggested following course 
of action/ recommendations:
1.  Recommendation for setting up of a 
nodal body for certification of 
chartered project management 
professionals under the legislative 
course has been made by the Task 
Force. While the constitution of nodal 
body through the legislative framework 
has been agreed to, in view of the time 
required for the various procedures and 
approvals involved as well as the 
pressing need for project/ program 
management professionals 
requirements of the upcoming projects, 
in the interim the mandate is decided 
to be undertaken on a fast track 
through Quality Council of India (QCI). 
QCI shall work in collaboration with 
associations like International Institute 
of Projects and Program Management 
(I2P2M), Project Management Institute 
(PMI) and others for initiating the work 
on draft policy framework, designing 
the courses and certification of project 
Management professional for Indian 
context. Inputs may be taken from the 
globally recognized qualifications 
available, for this purpose. Project 
Appraisal and Management Division of 
NITI Aayog as secretariat of the task 
force will be the nodal contact point 
for any further consultations.     
2. India will need heavy investments in 
next decades in various sectors like 
Infrastructure, Social etc. to uplift the 
quality of life for its citizens. With most 
of the investments will be in the form 
of programs and projects, it is very 
important that these programs and 
projects deliver in time and budget up 
to the satisfaction of end user (i.e. 
Time- Cost- Quality). On one hand we 
have very good examples for adoption 
of best practices and directly 
replicable models and such practices 
needs quick adoption, on the other 
hand many projects are still grappling 
with issues of overruns and inability to 
deliver desired outcome. 
Opportunities exist for learning the 
lessons as well as best practices from 
one project and organization to 
another in different Ministries and 
across the sectors, which each 
CPSE/Dept./Ministry must exploit.
3. The plausible solution lies in project/ 
program-oriented mind set. Award of 
future contracts to be given to those 
organizations having certified project 
management professionals and 
include project management as core 
competence within RFQ 
documentation. Immediate thrust to 
be given to adopt best Project/ 
Program management practices, 
standards/ methodologies, tool & 
techniques. All necessary measures to 
be taken create massive awareness 
between all the stakeholders i.e. 
State/ Central Governments / Entities 
about the importance of good project 
management practices.
4. Front End processes are very crucial in 
all the public projects. Project 
tendering must not be a hush-hush 
activity carried out without heavy 
investment in pre-project planning to 
avoid scope and design creeps. 
Pushing a project into execution 
without due diligence at the 
beginning is a major reason for failure 
of projects. According to the principle 
of front-end process, quality time and 
resources invested in good scoping, 
structuring, definition and 
documentation before a project is 
awarded gives much more higher 
returns, better outcome and a satisfied 
delivery. All the projects must go 
through stage gate-based project 
delivery framework. After conceiving 
a project idea all the alternatives need 
to be evaluated well in feasibility 
study. Final alternative may be 
selected after internal benchmarking 
of data and implementation of a 
revalidation process of preliminary 
studies.
5. Post identification of a project, 
Detailed stakeholder consultations, 
Legal cum regulatory due diligence, 
Detailed Techno-Economic feasibility, 
land acquisition, Upfront clearances 
and approvals and interdepartmental 
coordination must be undertaken. 
Earmarking of budget/ separate 
allocation may be considered at the 
Ministerial/departmental level for 
pre-feasibility studies and Pre-Project 
Planning. Detailed geological/ soil 
investigation reports to be carried out 
to avoid major surprises at a later 
stage. Encourage use of latest 
technologies like Mobile Mapping, 
Geospatial Analytics, use of drones, 
PMIS etc.
6. Germinate the guidelines for execution 
of individual Projects under a Project 
Special Purpose Vehicle (SPV) or cell 
starting from the stage of EFC/PIB 
approval. Land Acquisition in such 
case needs to be undertaken through 
the SPV which shall house all the land 
required for the Project as well as all 
related approvals and clearances. SPV 
shall then bid out the 
Project/undertake implementation as 
required.
7.  Land acquisition is a major issue for 
delay in project execution, hence at 
least ~90% contiguous land of the 
total land requirement to be 
completed at the time of EFC 
approval as well before the time of 
tendering of a contract. ~90% of 
acquired land necessarily needs to be 
contiguous except in case of linear 
projects (rail, roads etc.) where 
contiguous stretches of at least 40% of 
the total project length must be 
available to ensure seamless execution 
of the work with clearly laid down 
plans for the balance and adequate 
penalties on the Govt. authority for 
the non-compliance. This shall make 
project bankable and with easy 
financial closure. 
8. In view of inconsistencies in 
Rehabilitation and Resettlement (R&R) 
policies within a state, it has been 
decided that Authorities shall 
undertake efforts for making them 
uniform at State level.
9.  Share Holder Agreement (SHA) and 
State Support Agreement (SSA) 
should be included in the contract. 
On the matter of State Support 
Agreements, it must be ensured that 
the same may currently be 
undertaken under executive order of 
State Cabinet and the process for 
legislative agreements may be 
undertaken with the passage of time.
10. One of the best Program/ Project 
Management Consultant (PMC) 
should be engaged through a robust 
and transparent bidding process in 
early stages responsible for complete 
lifecycle of the project, who will bring 
in value through the life cycles of 
project like project scoping, 
structuring, execution and closure. 
NITI Aayog will prepare a model 
document for engagement of PMC 
for program/ project execution.  
11. Project Scope and Project Definition 
needs to be mature with mature 
design basis, Basic Design, KPIs etc. 
to avoid design /scope creep as well 
change orders. Focus has to be on 
quality Detailed Project Report (DPR) 
or Front-End Engineering Design 
(FEED). 
12. During procurement stage it is very 
essential to use right bidding 
methodology as well procurement 
mode. Draft Concession agreement 
should use model documents (if any) 
as base. The model documents 
should incorporate all the 
international best practices available 
in FIDIC conditions of Contract. A 
robust two stage bidding mechanism 
to be adopted with thoughtful 
qualification, technical and financial 
criteria, to bring the best of players 
on board for project execution. 
Selection criteria must be set that 
ensures the best bidders as well as 
Best Available Technologies (BAT) are 
employed in any given project. 
13. Waterfall Methodology for 
undertaking the Projects in order of 
execution modes of BOT/BOOT, 
Annuity/Toll and Hybrid Annuity under 
Public-Private Partnership followed by 
Engineering procurement Construction 
(EPC) as last resort has been strongly 
recommended during Project 
development and procurement. Item 
rate contracts should be completely 
discouraged. The Waterfall 
methodology to be adopted for all the 
Projects as key recommendation and 
the same shall be used as filter criteria 
for deciding mode of execution and 
adequate due diligence needs to be 
conducted prior to arriving at a 
decision. Ministries/ organizations shall 
be required to test the Project on such 
filters so as to undertake the Project 
under the most preferential mode in 
the waterfall and the approvals will be 
sought accordingly.
14. Payment Terms to the contractor/ 
consultants shall be milestone based 
starting with the completion of a 
stage of construction work. Payment 
should be made for the equipment 
after supply and installation. Early 
achievement of key targets should be 
incentivized. Timely and late payments 
to contractors should be suitably 
incentivized/ dis incentivized. 
15.  QCI shall also be entrusted with the 
rating of suppliers, contractors etc. 
engaged in project execution and 
provide vendor score cards, shall 
assist in measuring vendor 
performance in different areas such as 
delivery, service, cost and quality and 
finally promotes a 
performance-based culture.
16. Institutionalization of knowledge 
leverage of the learning in successful 
projects needs to be ensured so that 
they can be used in other projects by 
various Ministries/ Departments/ 
Entities. Each Ministry may take 
sector specific initiatives to issue 
guidelines or publish best practices in 
project execution.  NITI Aayog may 
consider publishing annual papers on 
the best practices in project 
execution across the sectors. 
  It is strongly suggested to initiate and 
conclude actions on the task force 
recommendations as mentioned 
above but not limited to these, at the 
earliest by all the Administrative 
Ministries.
27 A. USA
  The US Government has recently 
signed the Program Management 
Improvement and Accountability Act 
of 2015 (PMIAA) into law which 
impacts all areas of the government 
with the exception of the Department 
of Defense. The Department of 
Defense has to comply with its own 
specific project and program 
management capability requirements 
mandated by law. The Act ensures 
high-level sponsorship is in place to 
reduce waste, increase success ratios 
within all federal agencies and create 
essential value for taxpayers. 
  The focus is on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of program 
management, establishing a program 
management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. It 
spells out the necessity for all federal 
agencies to have an assigned senior 
executive accountable for program 
management strategy and policies to 
ensure success. This legislation also 
helps to establish a program 
management interagency council to 
facilitate the sharing of successful 
practices and Project Management 
knowledge for continued 
improvements.
B. Kingdom of Saudi Arabia (KSA)
  KSA also faced many issues in 
achieving the objectives set out in its 
National Development Strategy known 
as Saudi Vision 2030. Saudi Vision 
2030 has a number of programs 
targeting the Financial Sector, Quality 
of Life, Privatization, Public Investment 
and Fiscal Balance. To achieve such an 
ambitious goal without a clear set of 
Project Management Guidelines for 
each program to follow was not 
feasible. Additionally, without a clear 
set of guidelines standardizing the 
quality and intended timeline of a 
project, contracts were awarded on 
the lowest price basis, which meant 
that at times the most effective 
contractor was not hired. The 
long-term impact of this means the 
quality of projects is compromised. To 
combat this, the KSA established a 
new National Project Management 
Office (NPMO) which envisaged 
outlining a standard approach to 
managing projects in an effective 
manner. 
  The new NPMO then created a 
standardized organizational model, 
which government entities in the 
Kingdom would implement and follow. 
Each entity would set up its own 
Entity Project Management Office 
(EPMO). Each EPMO will be established 
ANNEXURE  A
GLOBAL PROJECT MANAGEMENT PRACTICES
28
and run by a Management Consultant, 
and each office will develop a 
strategic planning procedure to 
outline five-year infrastructure plans. 
These five-year strategic plans are 
then sent to the NPMO, which uses this 
information to consolidate a National 
Integrated Infrastructure Plan. 
  The NPMO will provide mandatory 
guidelines for all procedures in the 
project, which will be implemented by 
each EPMO. The effectiveness of this  
new strategy is then evaluated by the 
NPMO. The outcomes of establishing a 
set of guidelines mean that the risk of 
unnecessary investments and 
additional costs is significantly 
reduced. Additionally, the initial 
planning stage of a project will 
become notably more effective, where 
factors such as location, accessibility 
of services and other important 
considerations will occur before the 
engineering phase begins. 
  Another issue faced before the NPMO 
was set up was the lack of effective 
knowledge transfer in during the 
commissioning phase. To combat this 
issue, the NPMO will provide training 
to the entity the project is being 
handed over to, to encourage 
self-sufficiency and long-term 
sustainability. Furthermore, 
management consultants brought in to 
work in the EPMOs will be required to 
work with new graduates and existing 
Ministry Staff as part of their training. 
The company managing the program 
will then be held accountable for 
assigning individuals to roles that they 
are best suited for based on their 
performance, along with providing 
them with an individual career 
development plan. These plans are 
submitted to the NPMO to ensure that 
effective knowledge transfer is 
occurring at every level. 
The NPMO Program of activities intends 
to deliver the following objectives: 
•  The alignment of national standards 
and methodologies through a 
universal policy, 
•  The enablement of EPMOs to provide 
training and guidance to improve their 
capabilities, 
•  Support provided to the EPMOs 
through resources to execute their 
alignment requirements. 
•  The evaluation of the effectiveness of 
each EPMO in terms of how their 
execution compares to national 
standards and the monitoring of their 
critical project performance. 
As of May 22nd, 2018, the IMF Staff that 
visited KSA to issue a preliminary report 
concluded: 
•  Growth is expected to increase this 
year as the reforms implemented take 
hold, 
•  Good progress is being made in 
implementing the reform program to 
increase non-oil-based revenue, in 
which one of the primary challenges 
remains in sustaining the undertaking 
of the reforms. 
C. China
  China realized the importance of 
Project Management very early since 
the 1960s.  Following that, many 
project management software based 
on CPM/PERT were developed by 
Chinese software and engineering 
engineers and applied to defense, 
aerospace and construction sectors in 
the 1980s. At the same, The World 
Bank also provided a stimulus for 
project management to grow at a very 
fast pace in China. The World Bank 
offered a number of training programs 
in Beijing, Dalian and Shanghai, aimed 
at improving the project management 
capability of China since it started 
lending to China in the early 1980s.
  Similarly, the Ministry of Construction 
(MOC) also played a leading role in 
promoting project management in 
China. In June 1992, MOC issued a 
notice to all the state-owned 
construction enterprises stating that 
Project Management be made 
mandatory for textbooks, tests and 
certificates to meet the standards of 
MOC. Importantly, State Owned 
Enterprises in China attach preference 
to the contractors who hold proven 
project management credentials and 
have been acknowledged to execute 
and deliver a project efficiently in the 
past. MOC has evolved its own 
certification system suiting to their 
specific requirements. This completely 
removes the possibility of some of the 
challenges that occur during the 
execution stage of the project; lack of 
technical capability, insufficient 
manpower, poor coordination and 
communication within the executing 
team members, improper utilization of 
the resources etc., to name a few.
  As in other parts of the world, project 
management is no longer limited to 
construction but has been adopted in 
most economic sectors in China.  
State Administration of Foreign Experts 
Affairs (SAFEA), Govt. of China is 
working on strengthening the project 
management competency and 
capability of both the private sector 
and Government officials. 
Furthermore, the focus is to transform 
the existing qualified research and 
management institutions into 
standardized project management 
professional bodies.
D. United Kingdom (UK)
  In the United Kingdom, the 
Infrastructure & Projects Authority (IPA) 
is the government’s centre of 
expertise for infrastructure and major 
projects. The IPA prioritizes the 
effective delivery of projects through 
the establishment of five core teams 
(Finance and International, Operations, 
Project Profession and Standards, 
Strategy and Policy & Infrastructure 
Delivery) that address each aspect of 
the implementation of a large project. 
IPA also provides oversight of projects 
and programs in its portfolio; 
intervenes when major issues surface; 
etc. IPA has a much greater hands-on 
engagement with the Senior 
Responsible Officer for each project/ 
program than this implies.  In many 
ways, the IPA is a Strategic Program 
Management Office. 
  With an objective to strengthen 
project management capabilities 
within the Government of UK, is also 
developing a Project Management 
framework, which would help in 
adoption and effective utilization of 
globally leading best practices. It has 
released a Standard on Project 
Delivery, focusing on the direction and 
management of portfolios, programs 
and projects ensuring value for money 
and the successful, timely and 
cost-effective delivery of government 
policy and business objectives.
  The Standard lays out responsibilities 
of each of the nodal agencies, senior 
responsible owners thus ensuring the 
breadth of practices required for 
successful delivery of projects, 
programs and portfolio. It delineates 
the guidelines for officials directing 
and managing portfolios, programs 
and projects which include defining 
accountabilities and responsibilities 
which are mutually consistent and 
traceable across all levels of 
management, ensuring experience and 
lessons are captured, shared and used 
to promote future performance 
improvement.
 E. European Union
  European Union has established 
project management capacity as 
criteria for selecting beneficiaries of 
EU Cohesion and Structural Funds. 
Two key financial instruments of EU 
regional policy-making are available 
up to €366.8 billion to invest across 
the EU economy. As a result, project 
management will be at the forefront of 
levelling economic disparities 
between EU member states through 
2020.
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP). 29
A. USA
  The US Government has recently 
signed the Program Management 
Improvement and Accountability Act 
of 2015 (PMIAA) into law which 
impacts all areas of the government 
with the exception of the Department 
of Defense. The Department of 
Defense has to comply with its own 
specific project and program 
management capability requirements 
mandated by law. The Act ensures 
high-level sponsorship is in place to 
reduce waste, increase success ratios 
within all federal agencies and create 
essential value for taxpayers. 
  The focus is on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of program 
management, establishing a program 
management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. It 
spells out the necessity for all federal 
agencies to have an assigned senior 
executive accountable for program 
management strategy and policies to 
ensure success. This legislation also 
helps to establish a program 
management interagency council to 
facilitate the sharing of successful 
practices and Project Management 
knowledge for continued 
improvements.
B. Kingdom of Saudi Arabia (KSA)
  KSA also faced many issues in 
achieving the objectives set out in its 
National Development Strategy known 
as Saudi Vision 2030. Saudi Vision 
2030 has a number of programs 
targeting the Financial Sector, Quality 
of Life, Privatization, Public Investment 
and Fiscal Balance. To achieve such an 
ambitious goal without a clear set of 
Project Management Guidelines for 
each program to follow was not 
feasible. Additionally, without a clear 
set of guidelines standardizing the 
quality and intended timeline of a 
project, contracts were awarded on 
the lowest price basis, which meant 
that at times the most effective 
contractor was not hired. The 
long-term impact of this means the 
quality of projects is compromised. To 
combat this, the KSA established a 
new National Project Management 
Office (NPMO) which envisaged 
outlining a standard approach to 
managing projects in an effective 
manner. 
  The new NPMO then created a 
standardized organizational model, 
which government entities in the 
Kingdom would implement and follow. 
Each entity would set up its own 
Entity Project Management Office 
(EPMO). Each EPMO will be established 
and run by a Management Consultant, 
and each office will develop a 
strategic planning procedure to 
outline five-year infrastructure plans. 
These five-year strategic plans are 
then sent to the NPMO, which uses this 
information to consolidate a National 
Integrated Infrastructure Plan. 
  The NPMO will provide mandatory 
guidelines for all procedures in the 
project, which will be implemented by 
each EPMO. The effectiveness of this  
new strategy is then evaluated by the 
NPMO. The outcomes of establishing a 
set of guidelines mean that the risk of 
unnecessary investments and 
additional costs is significantly 
reduced. Additionally, the initial 
planning stage of a project will 
become notably more effective, where 
factors such as location, accessibility 
of services and other important 
considerations will occur before the 
engineering phase begins. 
  Another issue faced before the NPMO 
was set up was the lack of effective 
knowledge transfer in during the 
commissioning phase. To combat this 
issue, the NPMO will provide training 
to the entity the project is being 
handed over to, to encourage 
self-sufficiency and long-term 
sustainability. Furthermore, 
management consultants brought in to 
work in the EPMOs will be required to 
work with new graduates and existing 
Ministry Staff as part of their training. 
The company managing the program 
will then be held accountable for 
assigning individuals to roles that they 
are best suited for based on their 
performance, along with providing 
them with an individual career 
development plan. These plans are 
submitted to the NPMO to ensure that 
effective knowledge transfer is 
occurring at every level. 
The NPMO Program of activities intends 
to deliver the following objectives: 
•  The alignment of national standards 
and methodologies through a 
universal policy, 
•  The enablement of EPMOs to provide 
training and guidance to improve their 
capabilities, 
•  Support provided to the EPMOs 
through resources to execute their 
alignment requirements. 
•  The evaluation of the effectiveness of 
each EPMO in terms of how their 
execution compares to national 
standards and the monitoring of their 
critical project performance. 
As of May 22nd, 2018, the IMF Staff that 
visited KSA to issue a preliminary report 
concluded: 
•  Growth is expected to increase this 
year as the reforms implemented take 
hold, 
•  Good progress is being made in 
implementing the reform program to 
increase non-oil-based revenue, in 
which one of the primary challenges 
remains in sustaining the undertaking 
of the reforms. 
C. China
  China realized the importance of 
Project Management very early since 
the 1960s.  Following that, many 
project management software based 
on CPM/PERT were developed by 
Chinese software and engineering 
engineers and applied to defense, 
aerospace and construction sectors in 
the 1980s. At the same, The World 
Bank also provided a stimulus for 
project management to grow at a very 
fast pace in China. The World Bank 
offered a number of training programs 
in Beijing, Dalian and Shanghai, aimed 
at improving the project management 
capability of China since it started 
lending to China in the early 1980s.
  Similarly, the Ministry of Construction 
(MOC) also played a leading role in 
promoting project management in 
China. In June 1992, MOC issued a 
notice to all the state-owned 
construction enterprises stating that 
Project Management be made 
mandatory for textbooks, tests and 
certificates to meet the standards of 
MOC. Importantly, State Owned 
Enterprises in China attach preference 
to the contractors who hold proven 
project management credentials and 
have been acknowledged to execute 
and deliver a project efficiently in the 
past. MOC has evolved its own 
certification system suiting to their 
specific requirements. This completely 
removes the possibility of some of the 
challenges that occur during the 
execution stage of the project; lack of 
technical capability, insufficient 
manpower, poor coordination and 
communication within the executing 
team members, improper utilization of 
the resources etc., to name a few.
  As in other parts of the world, project 
management is no longer limited to 
construction but has been adopted in 
most economic sectors in China.  
State Administration of Foreign Experts 
Affairs (SAFEA), Govt. of China is 
working on strengthening the project 
management competency and 
capability of both the private sector 
and Government officials. 
Furthermore, the focus is to transform 
the existing qualified research and 
management institutions into 
standardized project management 
professional bodies.
D. United Kingdom (UK)
  In the United Kingdom, the 
Infrastructure & Projects Authority (IPA) 
is the government’s centre of 
expertise for infrastructure and major 
projects. The IPA prioritizes the 
effective delivery of projects through 
the establishment of five core teams 
(Finance and International, Operations, 
Project Profession and Standards, 
Strategy and Policy & Infrastructure 
Delivery) that address each aspect of 
the implementation of a large project. 
IPA also provides oversight of projects 
and programs in its portfolio; 
intervenes when major issues surface; 
etc. IPA has a much greater hands-on 
engagement with the Senior 
Responsible Officer for each project/ 
program than this implies.  In many 
ways, the IPA is a Strategic Program 
Management Office. 
  With an objective to strengthen 
project management capabilities 
within the Government of UK, is also 
developing a Project Management 
framework, which would help in 
adoption and effective utilization of 
globally leading best practices. It has 
released a Standard on Project 
Delivery, focusing on the direction and 
management of portfolios, programs 
and projects ensuring value for money 
and the successful, timely and 
cost-effective delivery of government 
policy and business objectives.
  The Standard lays out responsibilities 
of each of the nodal agencies, senior 
responsible owners thus ensuring the 
breadth of practices required for 
successful delivery of projects, 
programs and portfolio. It delineates 
the guidelines for officials directing 
and managing portfolios, programs 
and projects which include defining 
accountabilities and responsibilities 
which are mutually consistent and 
traceable across all levels of 
management, ensuring experience and 
lessons are captured, shared and used 
to promote future performance 
improvement.
 E. European Union
  European Union has established 
project management capacity as 
criteria for selecting beneficiaries of 
EU Cohesion and Structural Funds. 
Two key financial instruments of EU 
regional policy-making are available 
up to €366.8 billion to invest across 
the EU economy. As a result, project 
management will be at the forefront of 
levelling economic disparities 
between EU member states through 
2020.
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP). 30
A. USA
  The US Government has recently 
signed the Program Management 
Improvement and Accountability Act 
of 2015 (PMIAA) into law which 
impacts all areas of the government 
with the exception of the Department 
of Defense. The Department of 
Defense has to comply with its own 
specific project and program 
management capability requirements 
mandated by law. The Act ensures 
high-level sponsorship is in place to 
reduce waste, increase success ratios 
within all federal agencies and create 
essential value for taxpayers. 
  The focus is on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of program 
management, establishing a program 
management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. It 
spells out the necessity for all federal 
agencies to have an assigned senior 
executive accountable for program 
management strategy and policies to 
ensure success. This legislation also 
helps to establish a program 
management interagency council to 
facilitate the sharing of successful 
practices and Project Management 
knowledge for continued 
improvements.
B. Kingdom of Saudi Arabia (KSA)
  KSA also faced many issues in 
achieving the objectives set out in its 
National Development Strategy known 
as Saudi Vision 2030. Saudi Vision 
2030 has a number of programs 
targeting the Financial Sector, Quality 
of Life, Privatization, Public Investment 
and Fiscal Balance. To achieve such an 
ambitious goal without a clear set of 
Project Management Guidelines for 
each program to follow was not 
feasible. Additionally, without a clear 
set of guidelines standardizing the 
quality and intended timeline of a 
project, contracts were awarded on 
the lowest price basis, which meant 
that at times the most effective 
contractor was not hired. The 
long-term impact of this means the 
quality of projects is compromised. To 
combat this, the KSA established a 
new National Project Management 
Office (NPMO) which envisaged 
outlining a standard approach to 
managing projects in an effective 
manner. 
  The new NPMO then created a 
standardized organizational model, 
which government entities in the 
Kingdom would implement and follow. 
Each entity would set up its own 
Entity Project Management Office 
(EPMO). Each EPMO will be established 
and run by a Management Consultant, 
and each office will develop a 
strategic planning procedure to 
outline five-year infrastructure plans. 
These five-year strategic plans are 
then sent to the NPMO, which uses this 
information to consolidate a National 
Integrated Infrastructure Plan. 
  The NPMO will provide mandatory 
guidelines for all procedures in the 
project, which will be implemented by 
each EPMO. The effectiveness of this  
new strategy is then evaluated by the 
NPMO. The outcomes of establishing a 
set of guidelines mean that the risk of 
unnecessary investments and 
additional costs is significantly 
reduced. Additionally, the initial 
planning stage of a project will 
become notably more effective, where 
factors such as location, accessibility 
of services and other important 
considerations will occur before the 
engineering phase begins. 
  Another issue faced before the NPMO 
was set up was the lack of effective 
knowledge transfer in during the 
commissioning phase. To combat this 
issue, the NPMO will provide training 
to the entity the project is being 
handed over to, to encourage 
self-sufficiency and long-term 
sustainability. Furthermore, 
management consultants brought in to 
work in the EPMOs will be required to 
work with new graduates and existing 
Ministry Staff as part of their training. 
The company managing the program 
will then be held accountable for 
assigning individuals to roles that they 
are best suited for based on their 
performance, along with providing 
them with an individual career 
development plan. These plans are 
submitted to the NPMO to ensure that 
effective knowledge transfer is 
occurring at every level. 
The NPMO Program of activities intends 
to deliver the following objectives: 
•  The alignment of national standards 
and methodologies through a 
universal policy, 
•  The enablement of EPMOs to provide 
training and guidance to improve their 
capabilities, 
•  Support provided to the EPMOs 
through resources to execute their 
alignment requirements. 
•  The evaluation of the effectiveness of 
each EPMO in terms of how their 
execution compares to national 
standards and the monitoring of their 
critical project performance. 
As of May 22nd, 2018, the IMF Staff that 
visited KSA to issue a preliminary report 
concluded: 
•  Growth is expected to increase this 
year as the reforms implemented take 
hold, 
•  Good progress is being made in 
implementing the reform program to 
increase non-oil-based revenue, in 
which one of the primary challenges 
remains in sustaining the undertaking 
of the reforms. 
C. China
  China realized the importance of 
Project Management very early since 
the 1960s.  Following that, many 
project management software based 
on CPM/PERT were developed by 
Chinese software and engineering 
engineers and applied to defense, 
aerospace and construction sectors in 
the 1980s. At the same, The World 
Bank also provided a stimulus for 
project management to grow at a very 
fast pace in China. The World Bank 
offered a number of training programs 
in Beijing, Dalian and Shanghai, aimed 
at improving the project management 
capability of China since it started 
lending to China in the early 1980s.
  Similarly, the Ministry of Construction 
(MOC) also played a leading role in 
promoting project management in 
China. In June 1992, MOC issued a 
notice to all the state-owned 
construction enterprises stating that 
Project Management be made 
mandatory for textbooks, tests and 
certificates to meet the standards of 
MOC. Importantly, State Owned 
Enterprises in China attach preference 
to the contractors who hold proven 
project management credentials and 
have been acknowledged to execute 
and deliver a project efficiently in the 
past. MOC has evolved its own 
certification system suiting to their 
specific requirements. This completely 
removes the possibility of some of the 
challenges that occur during the 
execution stage of the project; lack of 
technical capability, insufficient 
manpower, poor coordination and 
communication within the executing 
team members, improper utilization of 
the resources etc., to name a few.
  As in other parts of the world, project 
management is no longer limited to 
construction but has been adopted in 
most economic sectors in China.  
State Administration of Foreign Experts 
Affairs (SAFEA), Govt. of China is 
working on strengthening the project 
management competency and 
capability of both the private sector 
and Government officials. 
Furthermore, the focus is to transform 
the existing qualified research and 
management institutions into 
standardized project management 
professional bodies.
D. United Kingdom (UK)
  In the United Kingdom, the 
Infrastructure & Projects Authority (IPA) 
is the government’s centre of 
expertise for infrastructure and major 
projects. The IPA prioritizes the 
effective delivery of projects through 
the establishment of five core teams 
(Finance and International, Operations, 
Project Profession and Standards, 
Strategy and Policy & Infrastructure 
Delivery) that address each aspect of 
the implementation of a large project. 
IPA also provides oversight of projects 
and programs in its portfolio; 
intervenes when major issues surface; 
etc. IPA has a much greater hands-on 
engagement with the Senior 
Responsible Officer for each project/ 
program than this implies.  In many 
ways, the IPA is a Strategic Program 
Management Office. 
  With an objective to strengthen 
project management capabilities 
within the Government of UK, is also 
developing a Project Management 
framework, which would help in 
adoption and effective utilization of 
globally leading best practices. It has 
released a Standard on Project 
Delivery, focusing on the direction and 
management of portfolios, programs 
and projects ensuring value for money 
and the successful, timely and 
cost-effective delivery of government 
policy and business objectives.
  The Standard lays out responsibilities 
of each of the nodal agencies, senior 
responsible owners thus ensuring the 
breadth of practices required for 
successful delivery of projects, 
programs and portfolio. It delineates 
the guidelines for officials directing 
and managing portfolios, programs 
and projects which include defining 
accountabilities and responsibilities 
which are mutually consistent and 
traceable across all levels of 
management, ensuring experience and 
lessons are captured, shared and used 
to promote future performance 
improvement.
 E. European Union
  European Union has established 
project management capacity as 
criteria for selecting beneficiaries of 
EU Cohesion and Structural Funds. 
Two key financial instruments of EU 
regional policy-making are available 
up to €366.8 billion to invest across 
the EU economy. As a result, project 
management will be at the forefront of 
levelling economic disparities 
between EU member states through 
2020.
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP). 31
A. USA
  The US Government has recently 
signed the Program Management 
Improvement and Accountability Act 
of 2015 (PMIAA) into law which 
impacts all areas of the government 
with the exception of the Department 
of Defense. The Department of 
Defense has to comply with its own 
specific project and program 
management capability requirements 
mandated by law. The Act ensures 
high-level sponsorship is in place to 
reduce waste, increase success ratios 
within all federal agencies and create 
essential value for taxpayers. 
  The focus is on the development of a 
standards-based model for program 
management, ensuring responsibility 
and accountability for delivery of 
program results, increasing program 
performance and results by 
establishing practices of program 
management, establishing a program 
management career field and 
consequently improving effectiveness 
and efficacy of the Government. It 
spells out the necessity for all federal 
agencies to have an assigned senior 
executive accountable for program 
management strategy and policies to 
ensure success. This legislation also 
helps to establish a program 
management interagency council to 
facilitate the sharing of successful 
practices and Project Management 
knowledge for continued 
improvements.
B. Kingdom of Saudi Arabia (KSA)
  KSA also faced many issues in 
achieving the objectives set out in its 
National Development Strategy known 
as Saudi Vision 2030. Saudi Vision 
2030 has a number of programs 
targeting the Financial Sector, Quality 
of Life, Privatization, Public Investment 
and Fiscal Balance. To achieve such an 
ambitious goal without a clear set of 
Project Management Guidelines for 
each program to follow was not 
feasible. Additionally, without a clear 
set of guidelines standardizing the 
quality and intended timeline of a 
project, contracts were awarded on 
the lowest price basis, which meant 
that at times the most effective 
contractor was not hired. The 
long-term impact of this means the 
quality of projects is compromised. To 
combat this, the KSA established a 
new National Project Management 
Office (NPMO) which envisaged 
outlining a standard approach to 
managing projects in an effective 
manner. 
  The new NPMO then created a 
standardized organizational model, 
which government entities in the 
Kingdom would implement and follow. 
Each entity would set up its own 
Entity Project Management Office 
(EPMO). Each EPMO will be established 
and run by a Management Consultant, 
and each office will develop a 
strategic planning procedure to 
outline five-year infrastructure plans. 
These five-year strategic plans are 
then sent to the NPMO, which uses this 
information to consolidate a National 
Integrated Infrastructure Plan. 
  The NPMO will provide mandatory 
guidelines for all procedures in the 
project, which will be implemented by 
each EPMO. The effectiveness of this  
new strategy is then evaluated by the 
NPMO. The outcomes of establishing a 
set of guidelines mean that the risk of 
unnecessary investments and 
additional costs is significantly 
reduced. Additionally, the initial 
planning stage of a project will 
become notably more effective, where 
factors such as location, accessibility 
of services and other important 
considerations will occur before the 
engineering phase begins. 
  Another issue faced before the NPMO 
was set up was the lack of effective 
knowledge transfer in during the 
commissioning phase. To combat this 
issue, the NPMO will provide training 
to the entity the project is being 
handed over to, to encourage 
self-sufficiency and long-term 
sustainability. Furthermore, 
management consultants brought in to 
work in the EPMOs will be required to 
work with new graduates and existing 
Ministry Staff as part of their training. 
The company managing the program 
will then be held accountable for 
assigning individuals to roles that they 
are best suited for based on their 
performance, along with providing 
them with an individual career 
development plan. These plans are 
submitted to the NPMO to ensure that 
effective knowledge transfer is 
occurring at every level. 
The NPMO Program of activities intends 
to deliver the following objectives: 
•  The alignment of national standards 
and methodologies through a 
universal policy, 
•  The enablement of EPMOs to provide 
training and guidance to improve their 
capabilities, 
•  Support provided to the EPMOs 
through resources to execute their 
alignment requirements. 
•  The evaluation of the effectiveness of 
each EPMO in terms of how their 
execution compares to national 
standards and the monitoring of their 
critical project performance. 
As of May 22nd, 2018, the IMF Staff that 
visited KSA to issue a preliminary report 
concluded: 
•  Growth is expected to increase this 
year as the reforms implemented take 
hold, 
•  Good progress is being made in 
implementing the reform program to 
increase non-oil-based revenue, in 
which one of the primary challenges 
remains in sustaining the undertaking 
of the reforms. 
C. China
  China realized the importance of 
Project Management very early since 
the 1960s.  Following that, many 
project management software based 
on CPM/PERT were developed by 
Chinese software and engineering 
engineers and applied to defense, 
aerospace and construction sectors in 
the 1980s. At the same, The World 
Bank also provided a stimulus for 
project management to grow at a very 
fast pace in China. The World Bank 
offered a number of training programs 
in Beijing, Dalian and Shanghai, aimed 
at improving the project management 
capability of China since it started 
lending to China in the early 1980s.
  Similarly, the Ministry of Construction 
(MOC) also played a leading role in 
promoting project management in 
China. In June 1992, MOC issued a 
notice to all the state-owned 
construction enterprises stating that 
Project Management be made 
mandatory for textbooks, tests and 
certificates to meet the standards of 
MOC. Importantly, State Owned 
Enterprises in China attach preference 
to the contractors who hold proven 
project management credentials and 
have been acknowledged to execute 
and deliver a project efficiently in the 
past. MOC has evolved its own 
certification system suiting to their 
specific requirements. This completely 
removes the possibility of some of the 
challenges that occur during the 
execution stage of the project; lack of 
technical capability, insufficient 
manpower, poor coordination and 
communication within the executing 
team members, improper utilization of 
the resources etc., to name a few.
  As in other parts of the world, project 
management is no longer limited to 
construction but has been adopted in 
most economic sectors in China.  
State Administration of Foreign Experts 
Affairs (SAFEA), Govt. of China is 
working on strengthening the project 
management competency and 
capability of both the private sector 
and Government officials. 
Furthermore, the focus is to transform 
the existing qualified research and 
management institutions into 
standardized project management 
professional bodies.
D. United Kingdom (UK)
  In the United Kingdom, the 
Infrastructure & Projects Authority (IPA) 
is the government’s centre of 
expertise for infrastructure and major 
projects. The IPA prioritizes the 
effective delivery of projects through 
the establishment of five core teams 
(Finance and International, Operations, 
Project Profession and Standards, 
Strategy and Policy & Infrastructure 
Delivery) that address each aspect of 
the implementation of a large project. 
IPA also provides oversight of projects 
and programs in its portfolio; 
intervenes when major issues surface; 
etc. IPA has a much greater hands-on 
engagement with the Senior 
Responsible Officer for each project/ 
program than this implies.  In many 
ways, the IPA is a Strategic Program 
Management Office. 
  With an objective to strengthen 
project management capabilities 
within the Government of UK, is also 
developing a Project Management 
framework, which would help in 
adoption and effective utilization of 
globally leading best practices. It has 
released a Standard on Project 
Delivery, focusing on the direction and 
management of portfolios, programs 
and projects ensuring value for money 
and the successful, timely and 
cost-effective delivery of government 
policy and business objectives.
  The Standard lays out responsibilities 
of each of the nodal agencies, senior 
responsible owners thus ensuring the 
breadth of practices required for 
successful delivery of projects, 
programs and portfolio. It delineates 
the guidelines for officials directing 
and managing portfolios, programs 
and projects which include defining 
accountabilities and responsibilities 
which are mutually consistent and 
traceable across all levels of 
management, ensuring experience and 
lessons are captured, shared and used 
to promote future performance 
improvement.
 E. European Union
  European Union has established 
project management capacity as 
criteria for selecting beneficiaries of 
EU Cohesion and Structural Funds. 
Two key financial instruments of EU 
regional policy-making are available 
up to €366.8 billion to invest across 
the EU economy. As a result, project 
management will be at the forefront of 
levelling economic disparities 
between EU member states through 
2020.
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP). Under the DMIC Project, "Greenfield 
Industrial Smart Cities" matching global 
standards have been conceived to be 
developed, and currently, four such cities 
are being implemented. These cities are 
the outcome of various infrastructure 
projects across different sectors like the 
creation of trunk infrastructure, 
expressways, airports, logistics hubs, etc. 
The nature of these mega projects is 
quite complex in terms of managing a 
variety of stakeholders, contractors, 
construction activities and day-to-day 
scheduling & planning, etc. The projects 
require a high level of resource efficiency, 
manpower, skills and greater 
coordination amongst all concerned. To 
ensure day-to-day monitoring and 
resource planning, etc. for effective 
project delivery so as to avoid the 
inordinate time and cost overruns, 
Program Management Consultants 
(PMCs) have been engaged. 
The Program Managers work in an 
integrated manner entwining all the 
projects and sub-projects envisaged in 
the whole program. These PMCs are now 
acting as an extended arm of the SPVs 
created to manage these cities. Apart 
from providing technical capacity to 
manage and monitor the day-to-day 
complex activities in these mega 
projects, the PMCs bring in best of 
world-class technologies and standards 
in the development strategy of the 
industrial cities. 
The PMCs act as an in-house core 
technical team in the SPVs to effectively 
plan and monitor all required activities in 
the delivery of the project right from 
conceiving the project to 
implementation and final allotment & 
monitoring. The PMCs constitute a team 
of technical experts ranging from 
engineers, schedulers, planners, 
architects, etc. headed by a Project 
Manager. The technical team also is 
equipped with Project Managers in 
different sectors for effective 
management of separate complex 
projects like for e.g. EPC contract for 
construction of roads, services & utilities, 
Water Treatment Plant (WTP), Sewerage 
Treatment Plant (STP), etc. 
Owing to the highly complex nature of 
such projects, the “Hybrid Model” of 
Project Management is usually followed 
wherein the traditional approach is 
formalized through a technologically 
driven & more agile management 
practice.  
ANNEXURE  B
SHENDRA INDUSTRIAL AREA  GREENFIELD INDUSTRIAL SMART CITY 
PROJECT: A CASE STUDY
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
32 The Shendra Bidkin Industrial Area is 
located southeast of the city of 
Aurangabad with connectivity from 
SH-148 (Paithan Road), SH-178 (Jalna 
Road), and National Highway (NH) 211. 
The delineated land spreads over 25 
villages in Aurangabad and Paithan 
tehsils.
Project Components:
•  Roads and Utility Services;
•  Rail Over Bridges (ROBs);
•  Sewage Treatment Plant (STP), 
Common Effluent Treatment Plant 
(CETP) and Solid Waste Management 
(SWM);
•  District Administrative Building (DAB) 
for SBIA; and
•  Area Landscaping for Phase-I of SBIA.
  In the Case of development & 
SHENDRA INDUSTRIAL AREA  PROJECT AT A GLANCE:

Total Area
84 sq.km

Total area in Phase-1
40.0 sq.km

Target Population
0.5 Million
Total Approved Project Cost for Shendra IA -
1533.45 INR crore

Target Employment
0.75 Million
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
33 34
The Shendra Bidkin Industrial Area is 
located southeast of the city of 
Aurangabad with connectivity from 
SH-148 (Paithan Road), SH-178 (Jalna 
Road), and National Highway (NH) 211. 
The delineated land spreads over 25 
villages in Aurangabad and Paithan 
tehsils.
Project Components:
•  Roads and Utility Services;
•  Rail Over Bridges (ROBs);
•  Sewage Treatment Plant (STP), 
Common Effluent Treatment Plant 
(CETP) and Solid Waste Management 
(SWM);
•  District Administrative Building (DAB) 
for SBIA; and
•  Area Landscaping for Phase-I of SBIA.
  In the Case of development & 
  implementation of Shendra Industrial 
Area (SIA), Aurangabad in Maharashtra 
under DMIC Project, the Program 
Managers have been able to achieve 
timely delivery of city infrastructure 
works under the contractual period 
without cost overruns. The PMC has 
set an exemplary case ensuring the 
best standards & practices which can 
be set as a benchmark for future 
projects. The allotment of land has 
already started in Shendra Industrial 
Area, where 45 plots have been 
allotted to different industries. Some 
of the salient Project Management 
Practices followed are as given below: 
•  The key stakeholders on the project 
were identified early and the vision 
and end goal that was mutually 
established followed by the vision 
implementation plan. This was made 
binding on all. A 100-day 
implementation plan was developed 
which set the way forward;
•  Identified key staff from the PMC team 
and held workshops to explain the 
vision and goal. Then individual 
assignments were given to all the 
concerned;
•  Majority of projects fail due to lack of 
project planning and not aligning the 
schedule and budget with vision. The 
team in Shendra-Bidkin Industrial Area 
spent 3 months in planning and 
developing an implementation 
schedule. The whole planning and 
preliminary design work took almost 
11 months resulting in the 
implementation to be completed 
within 24 months which normally 
would have taken 40 months to 
complete. The result was that the 
project was completed within the 
budget and with no additional change 
orders;
•  The critical path was determined early 
during the planning stage, and 
measures were taken which gave the 
float for utilities and allowed the 
contractor to work on multiple fronts;
•  Document control system i.e. MIS was 
implemented from day one for all the 
projects and tracking was done live;
•  Chattering sessions (Workshops) were 
held with the contractors for design 
and implementation so that both 
teams know each other’s expectations 
and how to work together as one 
team;
•  Usage of advanced software’s like GIS 
& BIM eliminated the need to rework 
on utility connections at the allotment 
stage.
•  Safety factors: From the day the 
contractor came onboard safety was 
emphasized and the monitoring and 
implementation started. A lot of 
educational materials were provided 
to the workers on Safety and all the 
meetings started with a safety note. 
Incentives were given for the best 
safety performance to the 
workers/contractors. The Motto of 
"Beyond Zero" was made as a slogan 
for the project.
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP). ANNEXURE  C
GLOBAL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTIONS
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
35 36
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. 37
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
ANNEXURE  D
PROGRAM IMPLEMENTATION MODEL UNDER THE DMIC PROJECT
The contractual structure for DMIC 
Project has been finalized after 
exhaustive deliberations amongst and 
due consideration of the concerns and 
suggestions put forth by the 
stakeholders. The transaction 
documents, the roles and responsibilities 
of the Parties hereto and the mitigation 
measures incorporated in the transaction 
documents to address potential issues 
have been provided as below:
The contractual structure for the DMIC 
Project envisages the fundamental 
involvement of the following three 
entities:
•  The government of India represented 
by the DMIC Trust.
•  State Government represented by the 
relevant Nodal Agency for the 
respective State.
•  The SPV (already incorporated or to be 
incorporated at the time of execution) 
with equal shareholding by NICDIT 
(National Industrial Corridor 
Development & Implementation Trust) 
and the Nodal Agency.
Shareholders Agreement (“SHA”)
The SHA includes the covenants 
governing the relationship between the 
State Government and NICDIT in their 
capacity as the shareholders in the SPV. 
Rights and liabilities of each of the 
parties have been provided in the SHA 
along with the equity structure and the 
mechanism of procuring such equity in 
the SPV. The procedure for decision 
making at the meeting of the Board of 
Directors and the general meeting has 
been substantially detailed.
State Support Agreement (“SSA”)
The State Government has a crucial role 
in the DMIC Project. State Governments 
have been accorded expansive powers 
under various State legislation, which 
need to be assigned to the SPV in order 
to ensure functional autonomy of the 
SPV. The Parties endeavor to achieve the 
above-stated objective by means of an 
SSA, whereby the State Government 
undertakes, inter alia, to:
•  Delegate the relevant powers and 
functions under various State 
legislation;
•  Not act in a manner that may be 
detrimental to the implementation of 
the DMIC Project; and
•  Accord its full support and assistance 
in obtaining the various approvals, 
permits, exemptions etc. as may be 
required by the SPV for the 
implementation of the project.
DMIC Project is a large-scale project and 
requires a contractual framework that 
ensures a balance of risks between the 
Union Government and the State 
Government. DMICDC being the nodal 
agency to spearhead the development of 
the DMIC Project & other Industrial 
Corridor Projects and whose functions 
include but are not limited to acting as 
the project development partner and 
knowledge partner for the project. The 
process of activities being undertaken for 
the development of industrial corridor 
projects is given below:
Step 1:  Preparation of the Perspective 
Plan for the overall Industrial 
Corridor Region
Step 2:  Identification of suitable sites by 
the State Government which can 
be developed as the Investment 
Region/ Industrial Area under 
said Industrial Corridor
Step 3:  Preparation of Concept Master 
Plan and Development Plan of 
the identified nodes
Step 4:  Preparation of Feasibility Studies 
for Early Bird Projects identified 
in consultation with the State 
Government and preparation of 
pre-feasibility studies for the 
identified projects
Step 5:  Preparation of Information and 
Communication Technology 
(ICT)/ Digital Master Planning for 
the Nodes
Step 6:  Seeking Environment clearance 
for the Nodes
Step 7:  Identification of Trunk 
infrastructure packages and 
preparation of detailed designs 
for Trunk infrastructure like 
internal roads, drinking water 
management, sewage, drainage, 
power, solid waste 
management, laying down of 
ICT layer
Step 8:  Finalization of the Regulatory 
and Institutional Framework
Step 9:  Execution of SHA and SSA
Step 10: Incorporation of Node/ city level 
SPV or Incorporation of project 
SPVs.
Step 11: Detailed engineering of Trunk 
Infrastructure 
Step 12: Implementation of trunk 
infrastructure. Allotment of 
developed land
Step 13: Structuring of projects to be bid 
out under PPP 
Step 14: Bidding of PPP projects
Step 15: Replication of implementation 
model for the development of 
future phases
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
38
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. 39
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
The contractual structure for DMIC 
Project has been finalized after 
exhaustive deliberations amongst and 
due consideration of the concerns and 
suggestions put forth by the 
stakeholders. The transaction 
documents, the roles and responsibilities 
of the Parties hereto and the mitigation 
measures incorporated in the transaction 
documents to address potential issues 
have been provided as below:
The contractual structure for the DMIC 
Project envisages the fundamental 
involvement of the following three 
entities:
•  The government of India represented 
by the DMIC Trust.
•  State Government represented by the 
relevant Nodal Agency for the 
respective State.
•  The SPV (already incorporated or to be 
incorporated at the time of execution) 
with equal shareholding by NICDIT 
(National Industrial Corridor 
Development & Implementation Trust) 
and the Nodal Agency.
Shareholders Agreement (“SHA”)
The SHA includes the covenants 
governing the relationship between the 
State Government and NICDIT in their 
capacity as the shareholders in the SPV. 
Rights and liabilities of each of the 
parties have been provided in the SHA 
along with the equity structure and the 
mechanism of procuring such equity in 
the SPV. The procedure for decision 
making at the meeting of the Board of 
Directors and the general meeting has 
been substantially detailed.
State Support Agreement (“SSA”)
The State Government has a crucial role 
in the DMIC Project. State Governments 
have been accorded expansive powers 
under various State legislation, which 
need to be assigned to the SPV in order 
to ensure functional autonomy of the 
SPV. The Parties endeavor to achieve the 
above-stated objective by means of an 
SSA, whereby the State Government 
undertakes, inter alia, to:
•  Delegate the relevant powers and 
functions under various State 
legislation;
•  Not act in a manner that may be 
detrimental to the implementation of 
the DMIC Project; and
•  Accord its full support and assistance 
in obtaining the various approvals, 
permits, exemptions etc. as may be 
required by the SPV for the 
implementation of the project.
DMIC Project is a large-scale project and 
requires a contractual framework that 
ensures a balance of risks between the 
Union Government and the State 
Government. DMICDC being the nodal 
agency to spearhead the development of 
the DMIC Project & other Industrial 
Corridor Projects and whose functions 
include but are not limited to acting as 
the project development partner and 
knowledge partner for the project. The 
process of activities being undertaken for 
the development of industrial corridor 
projects is given below:
Step 1:  Preparation of the Perspective 
Plan for the overall Industrial 
Corridor Region
Step 2:  Identification of suitable sites by 
the State Government which can 
be developed as the Investment 
Region/ Industrial Area under 
said Industrial Corridor
Step 3:  Preparation of Concept Master 
Plan and Development Plan of 
the identified nodes
Step 4:  Preparation of Feasibility Studies 
for Early Bird Projects identified 
in consultation with the State 
Government and preparation of 
pre-feasibility studies for the 
identified projects
Step 5:  Preparation of Information and 
Communication Technology 
(ICT)/ Digital Master Planning for 
the Nodes
Step 6:  Seeking Environment clearance 
for the Nodes
Step 7:  Identification of Trunk 
infrastructure packages and 
preparation of detailed designs 
for Trunk infrastructure like 
internal roads, drinking water 
management, sewage, drainage, 
power, solid waste 
management, laying down of 
ICT layer
Step 8:  Finalization of the Regulatory 
and Institutional Framework
Step 9:  Execution of SHA and SSA
Step 10: Incorporation of Node/ city level 
SPV or Incorporation of project 
SPVs.
Step 11: Detailed engineering of Trunk 
Infrastructure 
Step 12: Implementation of trunk 
infrastructure. Allotment of 
developed land
Step 13: Structuring of projects to be bid 
out under PPP 
Step 14: Bidding of PPP projects
Step 15: Replication of implementation 
model for the development of 
future phases
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. Box 2: Key takeaways from the 
DMIC model
•  The Waterfall methodology has been 
utilized for the execution of projects with 
preference to PPP (BOT), PPP (Annuity) 
followed by EPC/ Lump Sum/ Turnkey 
basis. All the contracts have been based 
on FIDIC guidelines and ensured that the 
robust two-stage bidding process was 
adopted, which comprised of an RFQ for 
shortlisting of bidders with a proven 
track record and thereafter obtained the 
most competitive financial proposal from 
the shortlisted bidders. The bidder 
pre-qualification criteria have been set 
to ensure that Best Available Technology 
(BAT) is employed in any project. During 
the execution, sufficient scope for 
incorporation of innovation during 
detailed engineering stages has been 
defined within the constraints of already 
set KPIs and Basic Design. 
•  The Project Management Consultant 
(PMC) reviews the detailed designs of 
the consultants and contractors 
engaged in parallel, meanwhile being 
vetted by an Institute of Eminence in 
parallel to design consultant. The review 
and comments were provided within a 
defined timeline of (15) days and were 
limited to compliance with the 
specifications and standards provided in 
the bidding documents. The risk and 
responsibility of compliance of the 
design was held with the contractor 
irrespective of whether the Authority has 
reviewed the same or not. 
•  Payments to the contractors/ 
consultants were milestone based 
starting with the completion of a stage 
of construction work with no payment 
for the supply of equipment. Early 
achievements of key targets were 
incentivized while delays or 
non-performance of KPIs were penalized 
as set forth contractually. 
•  The minimum defect liability period has 
been set to 2 years and O&M services of 
3 years in all the infrastructure projects, 
with an option to sell out the project 
with O&M to competitive bidder after a 
period of 1 year. 
40
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. Box 3: What is Program 
Management?
A program is defined as related projects, 
subsidiary programs, and program activities 
managed in a coordinated manner to 
obtain benefits not available from 
managing them individually. 
Program management is the application of 
knowledge, skills and principles to a 
program to achieve the program objectives 
and to obtain benefits and control not 
available by managing program 
components individually. It should be noted 
that this focus on benefits and recognition 
that a higher level of controls is needed to 
manage risk is one of the key distinctions 
between projects and programs. It is the 
disciplined, systematic orchestration of 
human resources, time, money and 
information to plan, design, construct, and 
deliver a collection of projects in a 
coordinated way, to obtain benefits for the 
owner not available if these projects were 
managed separately. 
Program Management uses well defined 
and proven business and project delivery 
processes and tools to achieve the overall 
mission objectives within specified time 
and budget constraints.
Program Management is typically applied 
when the identified mission involves a 
significant expenditure of resources, 
involves the integration of disparate 
activities (for e.g., a total of 9 different 
disciplines have to be integrated during 
city building), requires achievement of 
extraordinary objectives and has 
demanding constraints on schedule, 
budget, quality or service.  
ANNEXURE  E
BENEFITS OF A PROGRAM MANAGEMENT APPROACH
41
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
The rigorous application of the proven 
processes and tools of Program 
Management have allowed Owners to 
exercise a greater level of control over 
complex and inter-related sets of 
projects and activities that span many 
years.  This control allows the 
coordinated management of risks and 
change as the delivery details are 
implemented. It also results in a "no 
surprises" delivery as project objectives 
are effectively and efficiently achieved. 
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. 42
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. 43
A. Axelos 
B. International Institute of Projects and 
Program Management (i2P2M)
C. International Project Management 
Association (IPMA) 
D. Project Management Institute (PMI)
A. Axelos’s the Projects in Controlled 
Environments (PRINCE2) is a standard 
used extensively in the UK and other 
European markets and Australia under 
the for-profit Axelos Group. This was 
released in 1996 as a generic project 
management method. The PRINCE2 
method is in the public domain and 
offers non-proprietorial best practice 
guidance on project management.
  Key features of PRINCE2:
•  Focus on business justification
•  Defined organization structure for 
the project management team
•  Product-based planning approach
•  Emphasis on dividing the project 
into manageable and controllable 
stages
•  The flexibility that can be applied at 
a level appropriate to the project.
  PRINCE2 requires no preliminary 
project management experience to 
apply, unlike the PMP and IPMA (which 
both require at least 3 years of prior 
project management experience).
  There are three examinations within 
this:
•  Foundation Examination
•  Practitioner Examination
•  Practitioner Re-Registration 
Examination
    RINCE2 comprises of seven themes, 
processes and the framework to 
successfully execute the project.
B. International Institute of Projects and 
Program Management (I2P2M)
  I2P2M was formed in 2008 as a 
non-profit, section 25 company to 
promote and enhance Project and 
Program management in India and 
globally. 
  Its Vision was to equip project leaders, 
managers, professionals from all sectors, 
engineering graduates, trainees and 
students to handle the complexity of 
tomorrow by building their Knowledge, 
Competency and Leadership through 
comprehensive training of cutting edge 
knowledge covering both hard and soft 
sides of project management and 
exposure to best practices through 
relevant case studies, real-time 
computer-based simulation of complex 
project and leadership scenarios and 
experience sharing with industry 
stalwarts. Its objective was to establish 
itself globally to be a leading project 
management certification body and to 
be foremost in imparting executive 
education leading to the International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM). 
  I2P2M is guided by a distinguished 
Academic Industry Council (AIC) which 
has eminent members from academia, 
industry, government, global experts 
and practicing professionals. 
  I2P2M proudly offers Nine ‘Made in 
India' PM Certifications aligned to the 
‘Totality of Project Management' 
curriculum that covers all round global 
inputs with additional focus on Indian 
scenario. India through i2P2M is one of 
the few countries with project 
management certifications used 
globally. CIPM certification is based on 
8 project life cycle phases with the 
addition of Organize, Integrate and 
Knowledge Leverage as additional 
three life cycle phases from the 
conventional 5 project life cycles 
phases. Some of its nine certifications 
are:
•  Certificate in Project Management 
(CIPM) 
500+ organizations in India have CIPM 
holders and globally in 20 countries.
•  Introductory Certificate in Project 
Management (IntroCIPM)
•  Certificate in Project Risk Management 
(CrtPRM)
- 1200 CrtPRM holders from 95+ 
companies
•  Certificate in Earned Value 
Management (CrtEVM)
•  Certificate in Advanced Project 
Management Concepts (CrtAPM)
•  Certificate in Project Management 
Essentials (CrtPME) 
•  Certificate in Agile Project 
Management (CrtAgPM)
  Worldwide, only i2P2M has negative 
marking in all its PM certification 
examinations.  
  I2P2M also offers the two top-rated 
part-time Executive Diplomas in 
Project Management in association 
with The George Washington 
University School of Business, 
Washington D.C., USA
•  Executive Diploma in Project 
Management (EDPM)
•  International Executive Diploma in 
Project Management (IEDPM)
  In the last 8 years, 860 senior level 
professionals covering 95+ companies 
from state and central governments 
and reputed public and private sector 
companies have acquired International 
Executive Diploma in Project 
Management (IEDPM).
C. International Project Management 
Association (IPMA) is a Federation of 
about 70 Member Associations (MAs) 
with a presence in 60 countries 
globally. It is the leading authority on 
competent project, program and 
portfolio management (PPPM), 
founded in 1965.
  The IPMA’s four-level certification 
program is designed as an on-going 
competence development process. 
Every step up the four-level 
competence stair incorporates 
adequate development in 
self-knowledge and verified 
competence.
  The roles in the 4-L-C system, with 
their distinctive capabilities, include:
•  IPMA Level A: Certified Projects 
Director manages complex project 
portfolios and programs.
•  IPMA Level B: Certified Senior Project 
Manager manages complex projects. 
Minimum five years of experience.
•  IPMA Level C: Certified Project 
Manager manages projects of 
moderate complexity. Minimum three 
years of experience.
•  IPMA Level D: Certified Project 
Management Associate applies project 
management knowledge when 
working on projects.
  IPMA's 4-L-C demonstrates a level of 
rigor that helps to assure knowledge, 
experience, competence and 
performance for each role.
D. Project Management Institute (PMI) is 
a not-for-profit memberships 
association for the project, program 
and portfolio management 
professions. PMI is a national standard 
development organization accredited 
by the American National Standards 
Institute (ANSI) and the U.S. member 
of the International Standardization 
Organization (ISO). PMI’s 21 global 
standards are developed through a 
voluntary consensus process that 
brings together volunteers and subject 
matter experts with an interest in the 
standards’ topics. The process relies 
on public feedback and is based on 
the concepts of consensus, openness, 
due process, and balance. These 
standards provide guidelines for 
achieving specific project, program 
and portfolio management results. The 
Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) Guide is highly 
accepted for Project Managers across 
the world.
  PMI has 301 Chapters worldwide with 
8 Chapters in India. Its PMP (Project 
Management Professional) credential is 
one of the most important 
industry-recognized certifications for 
project managers. It is accredited by 
the ANSI against the International 
Organization for Standardization (ISO) 
17024. In addition, the PMP is also 
registered against the ISO 9001:2000 
standard for quality management 
systems. 
  There are 40,310 (9,14,401 global) 
Project Management Professionals 
(PMP)® in the country. PMI also has 
other certifications like Certified 
Associate in Project Management 
(CAPM), Program Management 
Professional (PgMP), Portfolio 
Management Professional (PfMP), Risk 
Management Professional (RMP), 
Scheduling Professional (SP), 
Professional in Business Analysis (PBA) 
and Agile Certified Practitioner (ACP).
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. 44
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. Box 4: Program Manager Vs 
Project Manager. 
A program manager manages a program, 
multiple projects and sometimes multiple 
programs while a project manager 
manages the teams responsible for 
fulfilling the project and achieving its 
deliverables.
45
Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
Program Management principles for 
success 
(i)  Investment in Planning: Investing 
heavily during the planning and 
design stage will reduce the time and 
cost incurred, as it reduces the 
number of unforeseen setbacks that 
may occur and lowers the probability 
of design errors. 
(ii) Prioritizing delivering a Project on 
time: Adhering to the timeline 
defined for a project should be a 
priority by aligning the right people, 
resources, and schedules.
(iii) Accountability: The contractor should 
be held accountable for the quality of 
the services they provide irrespective 
of the quantum & magnitude. 
(iv) Rewarding Superior Performance: 
Delivering a high-quality project 
should be incentivized. 
(v) Education in Project / Program 
Management: Human resources at 
both levels including the contractor 
and client should be adequately 
skilled and globally certified.
(vi) Efficiency: Communication is 
essential to ensure that effective and 
timely decisions are made regarding 
a project. It is very important to 
ensure continuous communication 
with stakeholders to understand their 
needs and expectations. 
(vii) Effective Governance: The successful 
implementation of a Project/ Program 
needs effective horizontal and vertical 
coordination between various 
institutions that are involved in the 
project.
(viii) Capacity Building: Right people with 
the right skillset are essentially 
required for making any program a 
success. Accordingly, it is essential to 
strengthen project and program 
management competency and 
capability at all levels.
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives. Typical benefits of Program Management 
include the following:
(i)  Reduced Costs 
  Coordinated management of the 
many diverse activities required to 
achieve program objectives has been 
demonstrated to reduce the “hard” 
costs of construction and also the 
“soft” costs of planning, engineering, 
and administration.   
•  Hard costs are reduced by a 
variety of methods.  Coordinated 
planning and prioritization of all 
program elements result in the 
selection of the most appropriate 
approaches to achieve program 
objectives. For example, in case of 
development of Dholera Special 
Investment Region (DSIR) under 
the Delhi Mumbai Industrial 
Corridor Project in India (DMIC), 
the Program Managers team were 
able to eliminate a complete 
treatment plant in the year 2030 
by adopting a holistic approach to 
water management. The   real 
savings is estimated at INR 767 Cr. 
Construction costs are also 
reduced through lower bid prices 
that result from coordinated 
contract phasing, selection of 
appropriate delivery approaches 
for each program element, and 
economies of scale resulting from 
design and with a unified, 
dedicated staff, applying proven 
material standardization. In DSIR, 
for the 10 contracts issued, the 
actual bids are on an average 7% 
less than estimates. Hard costs are 
also reduced through lower 
change order costs resulting from 
rigorously applying proven risk 
management and change 
management techniques across 
the full spectrum of program 
activities. With 50% of the INR 
2800 Cr construction completed, 
the variation orders are less than 
0.5% against an industry standard 
of 2 to 3%. 
•  Avoiding duplication of efforts that 
result from fragmented delivery 
approaches reduces soft costs.  
Implementing the program 
mission processes and tools has 
been demonstrated to improve 
performance outcomes while 
reducing the soft costs of program 
delivery by 10% or more. For 
example, in the case of city-level 
projects, programmatic policies 
and standards including BIM and 
GIS have saved engineering costs 
by reducing the duplication each 
firm has to undertake if managed 
separately.
•  Owners, who are not familiar with 
Program Management often ask, 
"How much is this going to cost 
me?"  A more appropriate question 
would be to ask "how much is this 
going to save me?" Program 
Management is an "investment" 
which results in cost savings and 
lowers risks; it is therefore not a 
"cost". 
(ii)  Improved Schedule Performance
  Improved schedule performance 
does not always mean getting it 
done quicker.  If quickness is the 
objective due to legal requirements, 
immediate growth pressures or 
business opportunities, Program 
Management has been demonstrated 
to deliver quick results. 
  If the program is driven by a set of 
extended regulatory milestones, the 
control offered by Program 
Management can be applied to 
achieve milestones on schedule, but 
not earlier than needed, thus 
spreading out cash flow demands.  If 
the program is in response to 
projected (but not immediate) 
requirements for service expansion, 
Program Management controls can 
be used to balance cash flow, 
matching payments out to revenue 
received, thereby maximizing the 
effective return on the investment. 
(iii) Improved Quality
  Quality management is the prime 
focus of a Program Management 
delivery approach. Benchmark 
quality management systems, 
whether they be "TQM", "6-Sigma" or 
others, all rely on the rigorous 
application of standardized systems 
by well-trained staff. Quality 
management applies quality 
principles in the following way:
  •  “Quality” is defined based on 
overall program mission and 
objectives, and the quality 
definition for each program and 
project activity is further defined 
to ensure that each activity 
supports the quality goal of the 
mission.
  •  The quality program is developed 
and uniformly applied from the 
first steps of task identification 
through the final commissioning of 
the last program element.  Since 
the approach is coordinated 
across all program activities, 
lessons learned are 
institutionalized, and the benefits 
accrue to all later activities.
  •  An overarching quality program 
allows the assignment of 
experienced quality management 
practitioners to implement a 
comprehensive quality system. In 
addition, the resources of a 
program team often provide 
access to subject matter experts 
that might not be available in a 
fragmented approach to project 
execution. 
    The Program Management 
delivery approach is ideally suited 
to develop a quality-based 
organization, committed to 
excellence in all aspects of 
implementation.
(iv) Emphasis on Risk Management 
  Another benefit of the program 
management approach is the 
alignment of the program and its 
supported objectives to 
organizational strategy. This involves 
having a risk management strategy 
that ensures effective management 
of any risk that can cause the 
program to be out of alignment with 
the organizational strategy. Such a 
risk management strategy includes 
defining program risk thresholds, 
performing initial program risk 
assessment, and developing a 
high-level program risk response 
strategy, as well as determining how 
risks will be communicated to 
strategic levels of the organization.  
(v)  Focus on Benefits Management
  Program Benefits Management 
includes processes for monitoring the 
program’s ability to deliver against 
these benefits and outcomes. Its 
purpose is to focus program 
stakeholders (program sponsors, 
program managers, project managers, 
program team, program steering 
committee, and others) on the 
outcomes and benefits to be provided 
by the various activities conducted 
during the program’s duration.
(vi) Ensuring Stakeholder Management
  Stakeholder Management identifies 
and analyses stakeholder needs and 
manages expectations and 
communications to foster 
stakeholder support. A stakeholder is 
an individual, group, or organization 
that may affect, be affected by, or 
perceive itself to be affected by a 
decision, activity, or outcome of a 
project, program or portfolio.
  Stakeholders may be internal or 
external to the program and may 
have a positive or negative impact 
on the outcome of the program. 
Program and project managers need 
to be aware of the stakeholders' 
impact and level of influence to 
understand and address the 
changing environments of programs 
and projects. Stakeholders should be 
identified, analyzed, categorized and 
monitored. Balancing stakeholder 
interests is important, considering 
their potential impact on program 
benefits realization or the inherent 
conflicting nature of their interests.
(vii) Change Management
  Projects are intended to deliver 
specific results and attempt to 
constrain change to maintain cost, 
schedule and scope requirements.  
Programs, on the other hand, 
leverage change in a way that 
protects or enhances the realization 
of the desired benefits.  So, 
programs embrace and deliver 
change.  Furthermore, while a 
project will lock down the design, 
the program will elaborate designs 
as the program is executed and more 
is learned along the way.
Role of a Program Manager
The program manager maintains 
responsibility for the leadership, conduct, 
and performance of a program and for 
building a program team that is capable 
of achieving program objectives and 
delivering anticipated program benefits.
A Program Manager (to preferably be a 
management/ consultancy firm, can also 
be an individual depending on the size of 
the project(s)) will be responsible for: 
(i)  Managing multiple projects/ 
programs at a macro level; (ii) To be 
assisted by several project managers 
(preferably a firm but can also be an 
individual depending on the size of 
the project); and (iii) Be responsible 
for managing individual projects at 
the micro level. 
  Program Manager and Project 
Managers are to be appointed by the 
concerned Authority and related 
expense also to be borne by the 
Authority.
  Program Managers maintain continuous 
alignment of program scope with 
strategic business objectives and make 
recommendations to modify the 
program to enhance effectiveness 
toward the business result or strategic 
intent. 
  A primary role of a program manager 
is to monitor the outputs and 
outcomes of a program's component 
activities and ensure that the 
program adapts appropriately to 
them in order to meet the 
organization’s strategic objectives.